חיפוש באינדקס חברות
 
חיפוש מאמרים
 
חיפוש בפורום משאבי אנוש
מאמרים וכתבות בניהול משאבי אנוש, הדרכה, תגמולים והטבות.
 
תגיות ( לחצ/י על התגית הרצויה לצפיה ברשימת מאמרים בנושא נדרש )
משאבי אנוש, הדרכה, תזונה, אינטרנט, גרפולוגיה, DIVERSITY, דיני עבודה, ניהול, ארגונומיה, Coaching, גיוס, בטיחות, מכירות, תקשורת, ניהול ישיבות, שימור עובדים, ניהול השינוי, תגמולים והטבות, גלובליזציה, חשיבה יצירתית, הטרדה מינית, הפעלות, טכנולוגיה, Balanced Scorecard, אחריות חברתית, רווחה, CRM, שירות, שיווק, איכות, Relocation, הערכת עובדים, מיתון והתייעלות, WLB, ניהול מו``מ, אסטרטגיה, NLP, אבטחה ובטחון, תקצירי תיזות, ניהול פרויקטים, ביטוח, QRM, ניהול סיכונים, מעילות, חגים, פרזנטציה, איכות הסביבה, קריירה, גישור וניהול קונפליקטים, ניהול זמן, פינה מהסרטים, מנהיגות, בריאות העובד, מיחשוב, דור ה Y, יח``צ, חיסכון בעלויות, אבחון, תדמיתנות, נגישות, מסים, שכר, התארגנות עובדים, צדק חברתי, חירום, הגיל השלישי, Talent Management, אתיקה, העסקת חרדים, קוד לבוש, פיתוח ארגוני, כלכלת המשפחה, פנסיה, פרישה, התעמרות, CQ- Cultural Intelligence‏, מיזוגים ורכישות, מנויים חדשים, Global,
מאמרים - משאבי אנוש
משאבי אנוש משאבי אנוש
מועדון הטבות ארגוני HR SHOPS
 
HR2Day רישום לניוזלטר
כניסת משתמשים רשומים
שם משתמש
סיסמה
 
 
 
 
 
13/11/2018
 
 
 
מדריך למנהל - שיחה אישית אפקטיבית
חזור לרשימה
 
תאריך: 12/06/2007
כותב: ערן רון
כתובת דוא"ל:  eran@eranron.co.il
 
אחד הכלים הניהוליים החשובים ביותר, העומדים לרשותו של המנהל, הוא השיחה האישית. מטרת השיחה האישית, היא יצירת אמפטיה עם הקשיים של העובד, התיידדות וחיזוק האינטימיות בין המנהל לעובד, כדי לפתח ולשפר את מערכת היחסים האישית שלהם.

אחד הכלים הניהוליים החשובים ביותר, העומדים לרשותו של המנהל, הוא השיחה האישית. מטרת השיחה האישית, היא יצירת אמפטיה עם הקשיים של העובד, התיידדות וחיזוק האינטימיות בין המנהל לעובד, כדי לפתח ולשפר את מערכת היחסים האישית שלהם.
בסיס הרעיון של השיחה האישית הוא שדר סמוי המועבר מהמנהל לעובד בנוסח:  "אכפת לי ממך, אתה חשוב לי, אתה יקר לי, אני רוצה למצוא דרך לעזור לך".
עובד שחש את רצון הכן של המנהל לסייע לו, לתמוך בו, להתייחס אליו כמו אל בן אדם בעל ערך, יחזיר את אותו יחס למנהל. "יחס גורר יחס". המנהל משקיע בעובד וההשקעה הזאת תישא פרות רבים. "כמים הפנים לפנים כן לב האדם לאדם" (משלי כז' יט'),  כלומר, כמו שאדם מסתכל על בבואתו הנשקפת אליו דרך ברק המים, כך הרגש של האדם המופנה כלפי הזולת יחזור לאדם המשדר את הרגש. מנהל שמשדר רגש חם, אוהב, מכיל, תומך, בעובד שלו, יקבל את אותו יחס חזרה. "אהוב ויאוהבך" (הפילוסוף היווני סנקה). היחס של העובד יהיה גם כלפי המנהל אישית וגם כלפי הארגון, משום שהמנהל מייצג עבור העובד את הארגון.
בשיחה כזאת אמור המנהל להקשיב לכל המצוקות של העובד ולעזור לו להתמודד איתן, בין אם יש לו פתרונות מעשיים לעזרה ובין אם הוא יכול רק לשמש אוזן קשבת לעובד. היעד הסופי הוא חיזוק העובד, תמיכה בו, והגברת הנאמנות שלו לארגון וגם חיזוק הקשר האישי שלו למנהל. בכך גורם המנהל לעובד לחזק את המוטיבציה שלו ואת נכונותו לתרום לארגון וכמובן תורם בעקיפין להצלחתו האישית בתפקידו.
מטרת המדריך לקיום שיחה אישית היא ללמד את המנהל מבנה לוגי ומסודר של שיחה אישית ולהעניק לו "כלי עבודה", בעזרתם יוכל לקיים שיחה אפקטיבית עם העובד שלו.
כדי להבדיל את השיחה האישית משיחות אחרות, שמנהלים מקיימים עם עובדיהם, נתאר את השיחות האחרות, ונגדיר את ההבדלים בינם לבין השיחה האישית.

שיחת הערכה - שיחת הערכה היא שיחה תקופתית, בה המנהל מסכם את ההישגים, הכישלונות, היתרונות והחסרונות של העובד. שיחה כזאת נערכת בדרך כלל בהקשר של סיכום תקופה, העלאה במשכורת, העברה לתפקיד בכירי יותר וכו'. ההבדל בין שיחת הערכה לשיחה אישית, הוא בכך ששיחת הערכה היא 'מלמעלה למטה', בעוד ששיחה אישית היא 'בגובה העיניים'. בשיחת הערכה המנהל במרכז, הוא מדבר רוב הזמן ומסביר את דעתו על העובד, בעוד העובד בעיקר מקשיב או מגיב. בשיחה אישית, בדיוק הפוך, העובד במרכז, הוא מדבר רוב הזמן והמנהל מקשיב ומגיב. שיחת הערכה היא שיפוטית, חורצת פסק דין על העובד, בעוד ששיחה אישית היא מכילה, אוהבת, מפרגנת, תומכת בעובד ומקבלת אותו כמו שהוא על הצלחותיו ועל צרותיו.

שיחת משוב - שיחת משוב נועדה לשנות התנהגות ספציפית של העובד, לחיוב או לשלילה. עליה להתבצע סמוך לאירוע בו מדובר (אירוע חיובי או שלילי) ולהיות ממוקדת בנושא אחד העומד על הפרק. שיחת משוב מוצלחת מסתיימת בשינוי התנהגותו של מקבל הביקורת, בעוד ששיחה אישית, אינה מחוברת לזמן מסוים ולא לאירוע מסוים. שיחה אישית, היא שיחה תקופתית, יזומה ע"י המנהל או ע"י העובד, והיא נועדה לחזק אינטימיות, לפתוח ערוצי תקשורת רגשיים בין המנהל והעובד ולא לצורך מתן או קבלת משוב, היוצר שינוי התנהגות ספציפית. השיחה האישית נועדה לצורך התקרבות, יצירת אמון הדדי, והגברת התחושה של הלכידות והרצון לעזור אחד לשני.

שיחת משמעת - לעיתים המנהל קורא לעובד שלו, כדי לנזוף בו. שיחת משמעת היא שיחה שבה, המנהל מחליט לנזוף בעובד, למרות המחיר של הפגיעה במוטיבציה שלו. לעיתים מהלך כזה עלול לגרום ליותר נזק מאשר תועלת, אבל ברור לחלוטין שזאת זכותו ולעיתים חובתו של המנהל לעשות כך. אלא שאין שיחת נזיפה, דומה במאומה לשיחה אישית שנועדה לחזק את האהבה בין המנהל והעובד ולא את הכעס, הרתיעה ואולי אפילו השנאה, העלולים לאפיין את שיחת הנזיפה. שיחת הנזיפה היא בנוסח של "הורה - ילד", כאשר המנהל יודע מה "נכון" ומה היה על העובד לבצע ולא בוצע. המנהל מפעיל סמכות "הורית" על העובד בתקווה שהוא ישנה את התנהגותו. שיחה אישית מתבצעת לחלוטין ללא הפעלת סמכות, אלא שיחה ידידותית, פתוחה ונעימה, בנוסח "בוגר - בוגר".

שיחת עדכון, העברת מידע - לא פעם קורא המנהל לעובד שלו, כדי למסור לו פרטים מסוימים בנושאי העבודה, או כדי לעדכן אותו במתרחש. בעייני המסתכל מבחוץ, זה נראה אותו דבר, שני אנשים היושבים ומדברים אחד עם השני, אך למעשה זאת שיחה אחרת לחלוטין. עיקר שיחת העדכון הוא העברת מידע, בעוד שהשיחה האישית, עיקרה העברת רגשות.

שיחת חונכות - שיחת חונכות נועדה לגרום לעובד לרכוש מיומנות מסוימת החסרה לו בעזרת המנהל. המנהל משמש לעובד מורה, מדריך, חונך המלמד את העובד, מיומנויות הקשורות לעבודה. כמובן שזאת לא שיחה אישית, זאת פעילות מקצועית. שיחת חונכות נועדה להעניק לעובד "כלי העבודה", ידע, מיומנויות, אך לא נועדה לגעת ברגשות שלו ולעזור לו נפשית ורגשית.

הקצאת זמנו של המנהל לשיחה האישית:
המצב האופטימלי הוא שמנהל מגיע לשיחה אישית עם כל עובד הכפוף אליו ישירות, אחת לחודש. זאת לא שיחה קצרה, היא יכולה להמשך שעה ומעלה ולכן להטיל על מנהל לבצע שיחות אישיות עם כל העובדים תחתיו אחת לחודש, זאת משימה קשה. מאידך, זאת משימה חשובה מאד, אולי המשימה החשובה ביותר של המנהל. עובדים המקיימים שיחות אישיות טובות עם מנהליהם, לא ישכחו את השיחות הללו למשך שנים רבות ויהפכו לעובדים מצטיינים, גם אם נקודת ההתחלה שלהם לא הייתה כל כך טובה. אל"מ (מיל.) הד"ר מאירק'ה פעיל לימד אותנו את המשפט שנכנס לקלאסיקה של הפיקוד והניהול: "אין חיילים גרועים, יש מפקדים גרועים". הדרך של המפקד\ המנהל, להפוך את החייל או את העובד למצטיין, היא בעיקרה ע"י שיחות אישיות. אין כלי מוצלח מכלי זה כדי לשפר את הישגי העובדים.
במציאות, שיחות המתקיימות במרווחים גדולים מאחת לחודש, עשויות לתרום לניהול ולשיפור המוטיבציה של העובדים, בתנאי שלא מזניחים נושא חשוב זה ומקיימים אותו.  גם במרווחים של אחת לחצי שנה חשוב לקיים את השיחות, אבל בשום פנים ואופן לא להזניח אותן לחלוטין, משום ששיחות אלו הן לב הניהול האפקטיבי.  מנהלים רבים מבצעים שיחה אישית רק כאשר "צריך", או רק כאשר מנהל משאבי אנוש לוחץ. במצב כזה אופי השיחה משתנה לשיחת הערכה במקום לשיחה אישית, אינטימית והנושא כולו "מתפספס".
טוב למנהל ליזום שיחה אישית עם העובדים שלו, בצורה רוטינית. מנהל שמזמין אליו את עובדיו לשיחה אישית, נותן לאנשיו תחושה של ערך עצמי, של כבוד ובכך משפר את רצונם לעזור ולתרום. עצם ההזמנה לשיחה אישית, היא בעלת ערך רב. אם השיחה האישית הצליחה והמנהל גרם לעובד להיפתח ולדבר על הנושאים האישיים המציקים לו, זאת תהיה עבור המנהל ועבור העובד כמו זכייה בפיס. העולם של העובד עשוי להשתנות אחרי שיחה אישית מוצלחת. האפקט שלה הוא עצום ולכן ראוי למנהל ללמוד ולבצע שיחה אישית, להעמיק ולתרגל נושא זה, עד שיגיע לשליטה טובה ברזיה, משום ששם מונח סוד הניהול האפקטיבי. שיחה אישית, היא בסיס ההצלחה של המנהל ושל עובדיו.
 
שגיאות נפוצות בעת קיום שיחה אישית:

  • שאלת שאלות בלי לחכות לתשובות: מנהלים רבים מתחילים שיחה אישית ברצף של שאלות, "מה נשמע?", "אז מה קורה?", אז מה העניינים...?" ללא המתנה לתשובות. לעובד ברור שמנהלו לא מקשיב לתשובות. כך נוצר ניתוק ולא חיבור בין המנהל והעובד.
  • המנהל במרכז: המנהל מדבר רוב הזמן, מונולוג, ולא מאפשר לשיחה להתפתח לכיוונו של העובד. שיחה אישית אפקטיבית היא ביחס של 80:20 כאשר רוב הזמן העובד מדבר ורק חלק קטן מהזמן המנהל מדבר. תפקידו העיקרי של המנהל בשיחה כזאת הוא להקשיב.
  • "גם לי קרה דבר דומה": מנהל שייתן לאגוצנטריות שלו לנצח ולעולם האסוציאציות הפרטיות שלו לצוץ, כל פעם שהעובד שלו מעלה נושא כל שהוא, לא יאפשר לשיחה להתפתח ויגרום לעובד להסתגר במקום להיפתח.
  • פחד משתיקה: מנהלים רבים חוששים מפני השתיקה בשיחה. לא נעים להם ולכן הם נמנעים ממנה. אכן זה לא נעים אך למרות זאת, הרי שעל המנהל לדעת שהשתיקה מקדמת את השיחה האישית. בזכות השתיקה ניתן להגיע בשיחה לדברים שהעובד לא התכוון להגיע אליהם. השתיקה גורמת לעובד להיכנס לשיחה, כמו ואקום, גם אם הוא מהסס. אומנם אי אפשר לשתוק עד בלי סוף, אבל מנהל שמצליח לשתוק, הוא זה שיקדם את השיחה. 
  • עוד מאותו דבר: מנהל המנסה להגיע לעובד בדרך מסוימת, לדוגמא, דרך שאלות אישיות ולא מקבל שיתוף פעולה, אין טעם שהוא ימשיך וינקוט באותה דרך עוד ועוד. אחרי שניים שלושה ניסיונות והבנה שדרך תקשורתית מסוימת לא עובדת, חשוב לשנותה כדי למצוא דרכים חלופיות בעזרתן ניתן להגיע לנפשו של העובד. אם עושים "עוד מאותו דבר", מגיעים לשום מקום.
  • דיבור מ"האני ההורי" של המנהל ל"אני הילדי" של העובד: מנהלים רבים רגילים לדבר ממרום כוחם ועוצמתם לעובדיהם, כך שהעובד מרגיש קטן וילדי לידם. כדי ששיחה תהיה אפקטיבית, היא אמורה להיות בין ה"אני הבוגר" של המנהל ל"אני הבוגר" של העובד, בגובה העיניים. מנהל שאומר לעובד שלו מהי "האמת", מה "נכון" ומה הוא "צריך לעשות", מונע מהשיחה להיות דו-שיח של בוגרים. 
  • הטפת מוסר: לא פעם הופכת השיחה להיות הטפת מוסר, משוב שלילי, שיחת הערכה, חינוך, הדרכה, במקום שיחה אישית בין שני אנשים מבוגרים. שיחה שאינה מתקיימת בגובה העיניים, טוב לה לא להיות בכלל, משום שהמטרה המושגת היא ריחוק וניכור, גם אם העובד לא אומר מאומה והמנהל לא קולט שבעצם הוא איבד את  הקשר האישי עם העובד.
  • חוסר מודעות לשפת הגוף: מנהלים רבים לא מודעים לשפת הגוף של עצמם בעת השיחה האישית. לדוגמא, מנהל היושב וידיו אחוזות זאת בזאת מאחורי העורף, כמו כתר, רגליו פשוקות קדימה בתחושת אדנות, עלול לגרום לעובד לחוש נחות. קשה להניח שתתפתח בין העובד למנהל שיחה פתוחה בגובה העיניים. מנהל היושב כאשר ידיו שלובות זו בזו על חזהו, רגליו מונחות אחת על גבי השנייה, גוו כפוף, לא יכול לצפות שהעובד שלו ידבר אתו בפתיחות משום שגופו משדר סגירות וחסר רצון להיפתח לזולת.
  • חוסר מודעות לאינטונאציה: מנהלים רבים רוכשים לעצמם במהלך השנים בהם הם משמשים כמנהלים, אינטונאציה של מנהלים, כלומר, סגנון דיבור חותך, שימוש במילות ציווי ומתן הוראות. מאד יהיה קשה לקיים שיחה אישית, רכה נעימה וזורמת, בסגנון כזה. חשוב מאד להקפיד על אינטונאציה יותר של "בני אדם", כמו שאותו מנהל מדבר עם בני ביתו ולא עם עובדיו. 
  • ניצחון העובד: מנהלים עלולים להיכנס לוויכוחים עם העובדים שלהם תוך כדי השיחה האישית. ויכוח כזה, גם אם הוא הסתיים "בניצחונו" של המנהל, הרי שהוא הפסיד, משום שהוא הפסיד את העובד ואת השיחה. לכן כל שיחה אישית שלא מסתיימת ב"ניצחון – ניצחון", אינה שיחה מוצלחת.

שלבי השיחה האישית: 
(חשוב לשמור על סדר השלבים רק עד שלב 6 ועל שני השלבים האחרונים 13-14)

  1. הזמנה לשיחה אישית: ההזמנה תתבצע מראש, לפני השיחה, ביום ובמקום נוח לשני הצדדים, כאשר המנהל מדגיש את אופי השיחה – שיחה אישית ולא שיחת משמעת, או שיחת נזיפה, או שיחת עדכון, או שיחת הערכה. חשוב שמקום השיחה לא יהיה במשרד המנהל כאשר המנהל יושב מאחורי המכתבה שלו, אלא במקום שקט ואינטימי, בו שני הצדדים יושבים קרוב אחד לשני, באותו גובה, ללא שום הבדל ביניהם וללא סימני סטטוס.
  2. לחיצת יד חמה:  המגע בין שתי הידיים יוצר תחושה של קרבה ופתיחות. לחיצת היד צריכה להיות חמה ואמיצה. לא יותר מדי חברית ולא יותר מדי חזקה. כמובן שלא רצוי ללחוץ את היד למי שלא מתאים לו לקבל לחיצת יד, מכל מיני טעמים. במקרים מיוחדים, כאשר הנורמה מאפשרת זאת, ניתן ללטף או לחבק את העובד, בתנאי שאין במגעים אלו רמזים מיניים. במגע בין המינים יש לנקוט מידה רבה של זהירות. 
  3. שיחת חולין – small talk : כיוון שלמרבית העובדים יש "בעיית סמכות" - זאת תופעה אוניברסלית -  כלומר, פחד, חשש, חרדה מסמכות, בלי קשר דווקא למערכת היחסים עם המנהל האישי, חשוב מאד לנסות ולהקטין את המתח של העובד. העיסוק בענייני חולין, עשוי להפיג את המתח שבו שרוי העובד. " ...אני עושה לעצמי שתייה, מה תשתה?.... שתי כפיות סוכר?.... מה שלום הילדים?.... אם יש באפשרותו של המנהל להציע שתייה חשוב שיעשה זאת, כדי לשבור את הקרח וליצור קרבה ראשונית תוך כדי הכנת השתייה.
  4. הגדרת מטרת השיחה: כיוון שהעובד עדיין לא נרגע, הוא עלול להיות כל הזמן "בכוננות ספיגה" ולא להתרכז בתוכן השיחה אלא רק בשאלה, מה מסתתר מאחורי ההזמנה הזאת לשיחה. חשוב שהמנהל ידגיש את מטרת השיחה, לדוגמא: "הייתי רוצה לדעת מה שלומך","...איך השתלבת בעבודה...", "... האם אתה מרוצה ממקום העבודה...", "לדעת קצת יותר עליך ועל המשפחה שלך","...לדעת אם משהו קשה לך...",. הגדרת מטרת השיחה חשובה לקראת חתימה על חוזה פסיכולוגי (סעיף הבא).
  5. חוזה פסיכולוגי עם העובד: לא מספיק שרק המנהל יגדיר את מטרת השיחה. חשוב מאד שהעובד יאמר האם מטרות אלו מקובלות עליו. לא כל מה שהמנהל חושב שמתאים לשיחה הזאת, אכן מקובל על העובד. רק ע"י תאום ציפיות, ניתן ליצור הבנה בין שני הגורמים. אם לדוגמא, העובד לא רוצה, מסיבותיו שלו, לשוחח על משפחתו, המנהל צריך לדעת זאת ולכבד זאת. חשוב גם להסביר לעובד שהשיחה ביניהם היא אינטימית, דיסקרטית ולא יהיו לה שום השלכות מעשיות. היא נועדה לאוזני המנהל והעובד בלבד. כמו כן, רצוי לציין את היקף הזמן של השיחה, כדי ששני הצדדים ידעו את המסגרת של השיחה, וגם כמובן האם תהיה לשיחה המשכיות או שהיא חד-פעמית. 
  6. שאלה פתוחה: חשוב לפתוח את השיחה בשאלה פתוחה, כדי לאפשר לעובד לזרום באופן חופשי לעבר הקשיים האמיתיים שלו. "מה נשמע?", "איך אתה מרגיש?" הן שאלות פתוחות ומצוינות, כמובן רק אם המנהל מתעכב ומחכה לתשובת העובד.
  7. הבעת רגשות ע"י המנהל: כיוון שרגש גורר רגש והבעת רגשות גוררת הבעת רגשות, הרי שאם המנהל ישתמש בהבעת רגשות, הוא יצור כר נוח לעובד, להביע את רגשותיו שלו. לדוגמא: "... היה לי מאד קשה לראות את האכזבה שלך אתמול מ...", "מאד התרגשתי לשמוע שקיבלת ציון מאד גבוה במבחן שלך...","...מאד שמחתי שקיבלת עובד מצטיין....", "מאד הצטערתי לשמוע על כך שאשתך חלתה ואושפזה בבית חולים...". שימוש בכלי זה בשיחה עשוי להביא את השיחה במהירות יחסית, למקומות רגשיים משמעותיים.    
  8. הקשבה פעילה: כדי שהעובד ירגיש שיש לו אוזן קשבת, חשוב מאד שהמנהל יטה אוזן לדבריו של העובד. לא הקשבה פסיבית, אלא הקשבה שתגרום לעובד להרגיש שמולו נמצא אדם המתעניין במה שיש לו להגיד. ניתן להנהן בראש בהבנה או להשתמש במילים קצרות, היוצרות תחושה של הקשבה, כמו:  "....אה....כן... באמת?....מה אתה אומר?...ברצינות....אהה...ודאי..."
  9. אמפטיה:  אמפטיה היא ביטוי רגשי של המנהל המתחבר לרגשות של העובד, כתגובה לאמירה רגשית של העובד. המטרה של האמירה האמפטית היא שהעובד יחוש שהמנהל מבין אותו. זאת אינה הזדהות, משום שהזדהות היא יצירת מצב שבו אין אבחנה בין שני האישים, כי שניהם בוכים יחדיו לנוכח קשיי העובד. האמפטיה מתאפיינת בכך שהמנהל יכול לבחון את המצב מהצד ולהביע את הרגשות הגורמים לעובד לחוש שהמנהל עוקב אחרי מה שקורה לו ומבין את רגשותיו. לדוגמא: העובד אומר: " היה לי מאד קשה לעבור את החוויה הזאת..." המנהל מגיב: "אני מרגיש שעברת חוויה קשה....". העובד אומר, לדוגמא, שהוא חש מנודה בין חבריו לעבודה. המנהל מגיב:"...כאב לי מאד לשמוע שעברת אירוע כה קשה עם חבריך לעבודה....", העובד מספר שנולד לו בן בעקבות טיפולי הפריה של אשתו, המנהל מגיב: " אני מאד מתרגש מכך שנולד לך בן אחרי כל כך הרבה שנים...".
  10. שאלת שאלות: כדי לקדם את השיחה, יכול המנהל לשאול את העובד שאלות לגבי מצבו. לדוגמא: "מה עשית במקרה הזה?.... את מי ערבת בבעיה הזאת? ....מי עוד היה קשור לסוגיה הזאת? ....האם ניסית לפנות לעוד גורמים שיעזרו לך לפתור את הבעיה?....".  שאלת המפתח החשובה ביותר בידיו של המנהל היא "למה?", או "מדוע?". אפשר לחזור ולשאול שאלה זאת מספר פעמים. שאלה זאת עוזרת למנהל להגיע לשורש הבעיה ולא להסתפק רק במה שהעובד בוחר לספר. אין שאלה יותר משמעותית ומקדמת את השיחה האישית, מאשר השאלה "למה?". שאלה זאת עוזרת למנהל לעבור מהרובד של תיאור המצב, לרובד של מקור הבעיה. מהתסמינים לשורש הבעיה.
  11. שיקוף: השיקוף הוא טכניקה של הצבת מראה מילולית לפני הזולת, כדי שהוא יקבל ויפנים את האופן שבו הוא נתפס על ידי מי שעומד מולו. השיקוף, בניגוד לאמפטיה, נעשה בלי מעורבות רגשית של המנהל. המנהל מחזיר לעובד, נקי ככל האפשר, את מה שהעובד אומר או עושה. חשוב להקפיד על כך שהשיקוף יהיה נקי ככל האפשר ולא ייהפך לפרשנות, משום שפרשנות עלולה לגרום להתנגדותו של העובד. הוא  עלול להבין שמנהל לא קלט אותו כראוי. היתרון העצום בשיקוף הוא הוונטלאציה הנוצרת בעקבותיו. החזרת המילים לעובד גורמת לו לחשוב: "...הנה המנהל הזה ממש מבין אותי..." ולכן הוא מוציא עוד ועוד את הכעסים, העלבונות, התסכולים הנמצאים בלבו. (סליחה על הדימוי, אך השיקוף דומה להכנסת אצבע ללועו של העובד, כדי שיקיא את המצוקות שלו).
  12. חיזוק חיובי – מנהל שיצליח לשלב בשיחה חיזוק חיובי לעובד, ישפר את מצב רוחו של העובד ויגביר את רצונו להיפתח ולשתף פעולה. כולנו אוהבים "פרגונים" משום שהם נותנים לנו תחושה של ערך עצמי, אהבה וכבוד. קל יחסית להניע אנשים בעזרת חיזוקים חיוביים. זה כלי ניהולי בעל חשיבות אדירה ואם המנהל ידע לשלב אותו בשיחה, הוא יגיע להישגים משמעותיים בשיפור המוטיבציה של העובד. העובד יאמר בליבו :"לפחות אחרי כל המאמצים שאני עושה ואף אחד לא רואה, לפחות המנהל שלי יודע להעריך את זה".
  13. הסקת מסקנות: מטרת השיחה היא התקרבות והתיידדות, אך לעיתים מגיע העובד לשיחה הזאת גם למסקנות אישיות ומעשיות. חשוב מאד שאת המסקנות המעשיות, ינסח העובד ולא המנהל, כדי שהוא ירגיש שליטה ואחריות על מסקנותיו.
  14. סיכום – הבעת רגשות וקבלת משוב על השיחה: לאחר סיום השיחה, טוב לו למנהל לומר את רגשותיו: "מאד נהניתי לדבר אתך...", "אני שמח שסוף סוף יצא לנו להכיר איש את רעהו...","...מאד התרגשתי ממה שסיפרת לי היום על החיים שלך...". מילים כאלו יוצרות את התשתית לקיומה של שיחה נוספת, מסוג זה, בעתיד ומחזקות את התחושות הטובות איתן יוצא העובד מהשיחה. כמו כן רצוי שהמנהל יקבל משוב מהעובד, על האופן שבו התנהלה השיחה, כדי שהמנהל יבין האם הוא ניהל את השיחה באופן נכון."ומתלמידי יותר מכולם".

הערה לסיום: לאחר שקראת, תרגלת והפנמת מודל זה, רצוי לשכוח אותו, משום שהזרימה "כאן ועכשיו" באופן ספונטני בעת השיחה, חשובה הרבה יותר מאשר העקרונות המובאים למעלה בתוך המודל. כלומר, מצד אחד זה נכון ללמוד את המודל להעמיק בו ולהבין אותו לאשורו, אך לא לאבד בשל כך את הרגישות המצבית הנדרשת בעת השיחה האישית, בזמן אמיתי. לפיכך, הנוסחה האולטימטיבית לשיחה אישית אפקטיבית היא שיחה "ספונטנית מתוכננת" או שיחה "מתוכננת ספונטנית". 
 


כל הזכויות שמורות. אין לעשות שום שימוש במסמך זה, לא לצרכים אישיים ולא לצרכים מסחריים, אלא ברשות בכתב מחברת ערן רון בע"מ   


               ערן רון בע"מ – פיתוח ארגוני יעוץ והדרכה
              
eran@eranron.co.il

 

 
 
להוספת תגובה לחצ/י כאן      להדפסה לחצ/י כאן

תגובות:
 
פורום משאבי אנוש | המכללה למשאבי אנוש | דרושים – משאבי אנוש | משאבי אנוש | משאבי אנוש מועדון הטבות | פורום תגמולים והטבות
בניית אתרים תפנית: 054-4780798