חיפוש באינדקס חברות
 
חיפוש מאמרים
 
חיפוש בפורום משאבי אנוש
מאמרים וכתבות בניהול משאבי אנוש, הדרכה, תגמולים והטבות.
 
תגיות ( לחצ/י על התגית הרצויה לצפיה ברשימת מאמרים בנושא נדרש )
משאבי אנוש, הדרכה, תזונה, אינטרנט, גרפולוגיה, DIVERSITY, דיני עבודה, ניהול, ארגונומיה, Coaching, גיוס, בטיחות, מכירות, תקשורת, ניהול ישיבות, שימור עובדים, ניהול השינוי, תגמולים והטבות, גלובליזציה, חשיבה יצירתית, הטרדה מינית, הפעלות, טכנולוגיה, Balanced Scorecard, אחריות חברתית, רווחה, CRM, שירות, שיווק, איכות, Relocation, הערכת עובדים, מיתון והתייעלות, WLB, ניהול מו``מ, אסטרטגיה, NLP, אבטחה ובטחון, תקצירי תיזות, ניהול פרויקטים, ביטוח, QRM, ניהול סיכונים, מעילות, חגים, פרזנטציה, איכות הסביבה, קריירה, גישור וניהול קונפליקטים, ניהול זמן, פינה מהסרטים, מנהיגות, בריאות העובד, מיחשוב, דור ה Y, יח``צ, חיסכון בעלויות, אבחון, תדמיתנות, נגישות, מסים, שכר, התארגנות עובדים, צדק חברתי, חירום, הגיל השלישי, Talent Management, אתיקה, העסקת חרדים, קוד לבוש, פיתוח ארגוני, כלכלת המשפחה, פנסיה, פרישה, התעמרות, CQ- Cultural Intelligence‏, מיזוגים ורכישות, מנויים חדשים, Global,
מאמרים - משאבי אנוש
משאבי אנוש משאבי אנוש
מועדון הטבות ארגוני HR SHOPS
 
HR2Day רישום לניוזלטר
כניסת משתמשים רשומים
שם משתמש
סיסמה
 
 
 
 
 
13/11/2018
 
 
 
הופכים את בעלי הפוטנציאל לדור המנהיגים של העתיד
חזור לרשימה
 
תאריך: 16/11/2015
כותב: תמר בראל
כתובת דוא"ל: 
 

כיום, יותר מתמיד, חברות חייבות לזהות את האנשים בעלי הפוטנציאל, המחויבות והשאיפה להצעיד את הארגון קדימה


היכולת לאתר ולזהות עובדים מבטיחים, היא חלק חשוב ביותר בהנעת כל חברה קדימה, שכן, ברוב המקרים מדובר במנהיגי העתיד. לכן חשוב להצטייד בכלים ובתהליכים שיסייעו בפיתוח האנשים הכה חשובים הללו. אלה העובדים שארגונים צריכים לקדם, לאתגר ולעודד אותם להצלחה, כדי להבטיח שתהיה להם הזדמנות להפוך למנהיגי העתיד בארגון. בחברות רבות כבר הפנימו את העובדה שהכרחי מתמיד לזהות, לגייס ולהכשיר את הטאלנטים יוצאי הדופן שיהוו את שדרת המנהיגות העתידית. 
 
סקר חברת המחקר Aberdeen תחת הכותרת Talent Acquisition Technology: Today, Tomorrow, and Beyond, מעלה ש-79% מהחברות הצביעו על מחסור בעובדים בעלי כישורים קריטיים לארגון, ובעיקר בבעלי פוטנציאל מנהיגותי. מהסקר עולה כי בפועל, לא כל טאלנט מפגין מיד עם כניסתו לעבודה את הניצוצות העתידיים, והארגון מצדו מתקשה לזהות את פוטנציאל או יכולות ההנהגה.
 
מיהם הטאלנטים ובעלי הפוטנציאל ואיך מזהים את מנהיגי העתיד? 
 
באברדין מגדירים את הטאלנטים כעובדים שבאופן דרמטי מקדימים תמיד את עמיתיהם, במגוון נושאים. לא רק שהם בעלי ביצועים הרבה יותר מרשימים, אלא גם מבינים ומזדהים עם הארגון ומיישמים את ערכיו ואת התרבות הארגונית. הם מעוניינים בפיתוח האישי והמקצועי ומחפשים כל הזמן הזדמנויות ללמוד ולהתקדם במהירות וביעילות.
 
אז איך מזהים את מנהיגי העתיד - אלו שמוכשרים במיוחד, בעלי ביצועים יוצאי הדופן, ובנוסף מגלים התלהבות לגבי התפתחותם המקצועית ולגבי הארגון? 
במקרים רבים חברות מתמקדות ב- 3-5% מהעובדים המובילים מבחינת ביצועים ורואות בהם "בעלי פוטנציאל", למרות שאין בכך בהכרח להעיד על כישורי המנהיגות שלהם. 
בחברות המובילות יש הבנה שחייבים בנוסף לזהות את התפקידים הקריטיים לצמיחה ארגונית ולחבר בין התפקידים הקריטיים לבין העובדים בעלי התרומה המרבית לארגון. שילוב בעלי פוטנציאל גבוה בתפקידים קריטיים, תפקידי מפתח והנהגה הוא המתכון להעמקת המחוברות (engagement), העלאת אחוזי השימור שלהם והצלחה ארגונית. בחברות מובילות קיימים תהליכים מסודרים לשם כך. 
 
כדי לפתח מנהיגים, הארגון צריך להיות מקום בו הטאלנטים רוצים לגדול, שכן הם יודעים ששם מעריכים אותם ואף נותנים להם הזדמנות להפוך למנהיגים. על מנת שזה יקרה, ארגון צריך לעשות שני דברים: להפוך את העבודה למקום מושך וליזום תהליך זיהוי ופיתוח טאלנטים, מובנה ובר מדידה. 
לחלק הראשון של המשימה חייבים כמה תובנות בסיס לגבי סדרי העדיפויות של העובדים. סקרים שנערכו בנושא, הראו כי עובדים יישארו  בחברה, אם הם מרגישים מאותגרים בעבודה, אם יש להם מערכות יחסים חזקות עם עמיתיהם ואם יש להם אופק מקצועי בארגון. השכר לעומת זאת, הוא שיקול הרבה יותר משני בחשיבותו.  
 
לצורך זיהוי בעלי הפוטנציאל, הרי שאחד המדדים היותר חשובים אחריו צריך לעקוב שוב ושוב, הוא רמת המחוברות (engagement) של העובדים: גישה חיובית לעבודה, רמות אנרגיה גבוהות, מעורבות רגשית וסיפוק הנובע מהעבודה עצמה. 
 
איך הופכים את בעלי הפוטנציאל למנהיגים?
 
המציאות מראה כי הן מבחינת עלויות והן במונחי תרבות ארגונית, עדיף שדור המנהיגים יצמח בתוך ומתוך הארגון ולא "יוצנח" מבחוץ. אבל כולנו יודעים שלא תמיד קל למצוא אנשים שיש להם את היכולת, או הרוצים באמת להיות מנהיגים. לעתים מדובר בעובדים שטוב להם היכן שהם או שממש לא רוצים בתפקידי ניהול. וגם אם מוצאים עובד שמצהיר על כוונתו להפוך למנהל בעתיד, צריך לבחון היטב את יכולותיו וכישוריו.
 
ארגונים חייבים להתבסס על מדדים כדי לקבל תמונה ברורה אודות המנהיגים העתידיים וכדי לקבל החלטות מושכלות. 
לשם כך, חברות צריכות מערכותHR  שיאפשרו להן לזהות את העובדים בעלי הביצועים והפוטנציאל הגבוה ולנהל מודלים של כישורים ויכולות. כך יוכלו למדוד את מידת ההתאמה של העובד לתפקידים ניהוליים ומנהיגותיים. 
 
סקר אברדין מעלה כי בחברות מובילות, יש סיכוי של מעל 70% בהשוואה לשאר החברות, למצוא מסגרת עקבית ומערכות טכנולוגיות לניהול תהליכי ניוד, קידום והמשכיות ניהולית. מערכות אלה לא רק מאתרות ומזהות ׳איכויות הנהגה׳, אלא גם מאתרות את האדם המתאים ביותר לתפקיד (Best Fit), מזהות פערי כישורים ויכולות ומסייעות לקבוע מהם צרכי ההדרכה וההכשרה להם זקוקים העובדים המוכשרים בכדי להביא אותם לדרגה הבאה בהתפתחותם. בנוסף מערכות אלו מתעדות את העדפות הקריירה של העובד והמלצות המנהל, לצורך התאמה בין העדפות העובד לצרכי הארגון וליצירת מצב של win-win לעובד ולארגון.
 
תכנון וניהול תהליכים אלה חייב להתבצע במבט לטווח הרחוק, בהתאם לצרכים והיעדים של הארגון בעתיד, ולא בגישה של ״צריך לאייש משרה X כרגע״... 
לכן הכרחי שמנהלי הארגון ומחלקת ה-HR יקיימו תקשורת פתוחה, דיאלוג קבוע והגדרה מתמשכת של צרכי הארגון מעובדיו והכישורים הנדרשים מהם להשגת מטרות הארגון. 
מערכת טכנולוגית תוכל לסייע בדיאלוג זה, אותו מובילה מחלקת ה-HR  מול הנהלת החברה, להציג מידע הוליסטי על העובד בזמן קבלת ההחלטות (השכלה, שכר, העדפות קריירה, ביצועים, פוטנציאל, מיומנויות ועוד) ולהציע תהליכי עבודה לניהול ומעקב אחר ההחלטות. התובנות שיתקבלו מניהול אסטרטגי של ההון האנושי יאפשרו לארגון זיהוי, פיתוח ושימור של העובדים המוכשרים ובעלי הפוטנציאל, כמו גם בניית העתודה הניהולית והמנהיגותית שלו.
 
מצב ההנהגה כיום
 
כדי לבנות עתודה ניהולית/מנהיגותית, ארגונים צריכים מבט מקיף אודות העובדים שלהם, שצריך להיבחן לעתים יותר ויותר קרובות. עליהם לשאול שתי שאלות מרכזיות: אילו יכולות ואישיות צריך המנהל העתידי? ומיהו האדם המתאים ביותר לתפקיד? 
 
נכון להיום, על פי שורת מחקרים אחרונה, יש מחסור רציני במשאב האנושי בעל סט הכישורים והיכולות למלא תפקידי ניהול והנהגה ומגמה זו רק מתחזקת (עליה של כ- 44% בין 2012 ל- 2014). 
 
עפ"י אברדין, החברות מעריכות כי יצליחו לאייש רק 67% מההנהגה הנדרשת בחמש השנים הקרובות ושהמחסור חריף במיוחד ברמת מנהלי הביניים וההנהלה הבכירה. היות וברור גם כי אי אפשר להסתמך על תגבורת מבחוץ, הרי שצריך לפתח אנשים מבפנים. שליש מהחברות המובילות כבר שמות דגש על הגיוס מבפנים והסיבה ברורה: בניגוד לגיוס מבחוץ, הגיוס הפנימי משדר לעובדים שהתרומה והמאמצים שלהם בהחלט נלקחים בחשבון ומוערכים, וכי החברה מחויבת לצמיחה ולפיתוח של עובדיה. (זו גם כנראה הסיבה לכך שעובדים בחברות כאלה מרגישים מחוברים יותר לחברה ולערכיה). 
 
יש לתת תשומת לב מיוחדת לכך שקידומו של עובד מחייבת איוש תפקידו ע"י עובד אחר. מערכת טכנולוגית תוכל להציג בצורה ויזואלית את התפקידים השונים והיורשים העתידים. כך ניתן לוודא שהחלטה על קידום של עובד מסויים לא תגרום לחוסר איוש בהמשך השרשרת. כמו כן, מערכת טכנולוגית מאפשרת יצירת תרחישי תחזית לעתיד ומתריעה על מחסור ביורשים לתפקידים קריטיים.
 
למרבה המזל, מערכות הדרכה ופיתוח עובדים הן כיום הרבה יותר אפקטיביות מאשר בעבר. סקרי אברדין מצביעים על כך שנדרשים כ-18 חודשים על מנת להפוך ״מנהיג פוטנציאלי״ ל״מנהיג״, ו-29 חודשים למסלול המעבר של מנהל בדרג ביניים לעמדת מנהל בכיר. באמצעות טכנולוגיה לניהול ההון האנושי, המתבססת על מידע איכותי ותומך החלטות, קל לחברות להזניק את העובדים לשלבים ההתפתחות הבאים שלהם. 
 
מחלקות ה-HR צריכות לשים לב למגמות על ציר הזמן בכל הקשור לביצועי העובדים שבמסלול ההתקדמות, לוודא שהטאלנטים אכן עומדים בציפיות, ולשאול עצמם את השאלות הבאות:
האם הם לוקחים על עצמם אחריות נוספת?
האם הם בוחנים אספקטים נוספים של העסק, מעבר לתחום האחריות שלהם?
האם הם שואלים שאלות שמאפשרות להם ללמוד ולהתפתח?
האם הם יוצרים קשר עם מנהלים אחרים כדי להבין יותר את מהות העסקית?
 
 
בחברות כבר הבינו את כללי המשחק החדשים. 81% מהחברות בסקר אברדין שנערך ב-2015, מעידות כי פיתוח עתודה ניהולית חיוני להצלחתן בעתיד, אם כי הן מודעות לקושי ולעלויות הנלוות לתהליך. הן גם מודעות לכך שמחלקות ה-HR  חייבות לקבל את מלוא המשאבים שהן צריכות כדי לתמוך במערכות לניהול אסטרטגי של ההון האנושי ולמערכות (LMS (learning management systems, כדי שיוכלו לפתח את מנהיגי העתיד. 
 
מחלקות ה-HR צריכות לדעת לנצל את המידע שהן אוספות כדי לוודא שהוגדרו היורשים הנכונים למשרות הקריטיות מתוך העובדים המוכשרים ולבנות עבורם  תוכניות תומכות שיכינו את הארגון לקראת יעדיו בעתיד. גם המנהלים  המקצועיים צריכים להיות קשובים לחברי הצוותים שלהם ולראות כיצד הכישורים, האיכויות והיכולות האישיות בונים את המנהיג העתידי. הם גם אלה שצריכים לסייע למחלקות ה-HR באיתור וזיהוי בעלי הפוטנציאל הניהולי. ולבסוף -  לא לשכוח את העובדים בעלי הפוטנציאל שצריכים לדעת שיש להם סיבות טובות להישאר בחברה ולתת להם, כמו גם הבנה שבבוא היום הם ייכנסו לנעלי ההנהלה בעצמם. 
 

הכותבת היא תמר בראל, מנהלת תחום Talent Management  בסינריון, המתמחה בפתרונות תוכנה מתקדמים לניהול הון האנושי בארגון www.synerion.com

 
 
להוספת תגובה לחצ/י כאן      להדפסה לחצ/י כאן

תגובות:
 
פורום משאבי אנוש | המכללה למשאבי אנוש | דרושים – משאבי אנוש | משאבי אנוש | משאבי אנוש מועדון הטבות | פורום תגמולים והטבות
בניית אתרים תפנית: 054-4780798