חיפוש באינדקס חברות
 
חיפוש מאמרים
 
חיפוש בפורום משאבי אנוש
מאמרים וכתבות בניהול משאבי אנוש, הדרכה, תגמולים והטבות.
 
תגיות ( לחצ/י על התגית הרצויה לצפיה ברשימת מאמרים בנושא נדרש )
משאבי אנוש, הדרכה, תזונה, אינטרנט, גרפולוגיה, DIVERSITY, דיני עבודה, ניהול, ארגונומיה, Coaching, גיוס, בטיחות, מכירות, תקשורת, ניהול ישיבות, שימור עובדים, ניהול השינוי, תגמולים והטבות, גלובליזציה, חשיבה יצירתית, הטרדה מינית, הפעלות, טכנולוגיה, Balanced Scorecard, אחריות חברתית, רווחה, CRM, שירות, שיווק, איכות, Relocation, הערכת עובדים, מיתון והתייעלות, WLB, ניהול מו``מ, אסטרטגיה, NLP, אבטחה ובטחון, תקצירי תיזות, ניהול פרויקטים, ביטוח, QRM, ניהול סיכונים, מעילות, חגים, פרזנטציה, איכות הסביבה, קריירה, גישור וניהול קונפליקטים, ניהול זמן, פינה מהסרטים, מנהיגות, בריאות העובד, מיחשוב, דור ה Y, יח``צ, חיסכון בעלויות, אבחון, תדמיתנות, נגישות, מסים, שכר, התארגנות עובדים, צדק חברתי, חירום, הגיל השלישי, Talent Management, אתיקה, העסקת חרדים, קוד לבוש, פיתוח ארגוני, כלכלת המשפחה, פנסיה, פרישה, התעמרות, CQ- Cultural Intelligence‏, מיזוגים ורכישות, מנויים חדשים, Global,
מאמרים - משאבי אנוש
משאבי אנוש משאבי אנוש
מועדון הטבות ארגוני HR SHOPS
 
HR2Day רישום לניוזלטר
כניסת משתמשים רשומים
שם משתמש
סיסמה
 
 
 
 
 
15/11/2018
 
 
 
איך לשמור על ההמשכיות הארגונית? טיפים לתכנון הדור הבא של המובילים הארגוניים
חזור לרשימה
 
תאריך: 28/12/2015
כותב: תמר בראל
כתובת דוא"ל: 
 

כדי לשרוד תחרות קשה ולהכין את הארגון לאתגרים העתידיים, על חברות לנקוט בגישה פרואקטיבית לתכנון ופיתוח הדור הבא של מנהיגי ומובילי הארגון

דמיינו את הסיטואציה הבאה: סמנכ"ל המכירות המבריק שלכם, שהצעיד את החברה לגידול של 20% בשנה מאז שנכנס לתפקידו, הגיע לתחושה שמיצה את התפקיד והודיע על סיום עבודתו בעוד שלושה חודשים. בינתיים המנכ"ל רגוע. הוא יודע שבראש אחת מחטיבות המכירות, יש מועמדת בעלת פוטנציאל להיכנס לנעליו של הסמנכ"ל הפורש. אלא שהיא, שכבר שנים מצפה לקידום, הפסיקה לחכות לכם. מזה חצי שנה שהיא מגששת בשוק וכעת היא בעיצומו של תהליך סגירת חוזה בחברה אחרת, על תפקיד בכיר ובשכר גבוה בהרבה. היא לרגע לא ידעה שמישהו לוקח אותה בחשבון כמועמדת אפשרית לתפקיד סמנכ"ל המכירות.

בואו נודה על האמת: זו אינה סיטואציה דמיונית. ארגונים רבים אינם נערכים לקראתה והנזק לפעילות ולהצלחת החברה עלול להיות משמעותי ביותר, בעיקר כשמדובר במנהיגות הארגונית, בטאלנטים ובעובדים במשרות מפתח.

הקושי למצוא את מנהיגי העתיד מחריף מיום ליום, הן במדדים הכמותיים והן בהיבטים האיכותיים. מחקר חדש של קבוצת Aberdeen מגלה ש-62% מארגונים שנסקרו מודאגים מאוד באשר לזמינותם של הטאלנטים וליכולת הארגון לאייש תפקידים קריטיים. נתון זה הוא למעשה המניע הראשון בחשיבותו לבניית אסטרטגיית ניהול ההון האנושי בארגון, בשנת 2015. לנתון זה אין קשר לגודל החברה, מיקומה הגיאוגרפי או מצבה הכספי, מה שמאמת את החשש שמדובר ב'מגיפה' של ממש. 

הדרך להתמודד עם המצב היא באמצעות התהליך המוכר למנהלי משאבי אנוש כ"המשכיות הניהולית" (Succession Planning), או ניהול "יורשים". זהו תהליך מתמיד שמזהה ומפתח את בעלי הפוטנציאל הגבוה להובלת הארגון ולהשגת יעדיו בטווח הקצר והארוך. נקודת המוצא של התהליך היא  זיהוי תפקידי המפתח בארגון, ונקיטת גישה פרואקטיבית לאיתור, בנייה וטיפוח של מאגר כישרונות ממנו יצמחו מנהיגי העתיד.   

בפועל, ארגונים רבים נופלים במלכודות שבדרך. 

מה צריך אם כך לעשות, על מנת לבנות תוכנית המשכיות ניהולית מנצחת? מה אפשר ללמוד מארגונים שעושים זאת בהצלחה?

1. התאימו תכנון לאסטרטגיה הארגונית

תכנון "המשכיות הניהולית" מתחיל בהבנת האסטרטגיה הארגוניות ובמיפוי הכישורים והיכולות (לא האנשים) כמו גם התפקידים הקריטיים, הנדרשים לארגון בטווח 2-3 השנים הקרובות על מנת להשיג את מטרותיו.
מחלקת משאבי האנוש צריכה להגדיר במדויק את היקף התוכנית: מי כלול בה, מה צריך לעשות, מיהו האחראי לשלבים השונים של התוכנית ועוד. התוכנית צריכה לכלול את המנהיגים, התפקידים הקריטיים ואת העובדים בעלי פוטנציאל הגבוה, ולוודא שהפיתוח שלהם, כהכנה לתפקיד הבא, מיישר קו עם המטרות והמשימות של הארגון.

2. בנו התהליך פורמלי

תהליך ההמשכיות נעשה בארגונים רבים בחוסר בהירות (או שלא נעשה בכלל): מי יהיה כלול בו? איך מעריכים מיהו מנהיג ועל סמך מה? מי מנהל את התהליך?
על השאלות הללו ועוד רבות אחרות צריך לענות לפני שמתחילים. 

אמנם חשוב שעובדים ייקחו אחריות על פיתוח הקריירה והשאיפות שלהם, אבל הארגון מצדו חייב לבנות הליך פורמלי ומסודר, המגדיר מיהם בעלי הפוטנציאל אותם רוצה הארגון לטפח ומה היכולות והכישורים שצריך לפתח אצלם.
בלעדיו, הארגון עלול לבזבז זמן ומשאבים יקרים בפיתוח האנשים והכישורים הלא נכונים. רק כך ניתן לבנות תהליך פרואקטיבי ולא כזה שמגיב לאירועים ולנסיבות. 

3.  הבדילו בין 'מחליף' ל'יורש'

תכנון 'מחליפים' הוא תהליך של זיהוי עובדים מתאימים לצורך גיבוי בטווח הקצר או הבינוני, כך שלארגון יהיו אנשים שיוכלו לקחת על עצמם תפקידים קריטיים בזמני חירום. האנשים המזוהים כ'מחליפים', אינם מתמקמים בתפקיד החדש לאורך זמן. הם למעשה ממלאי מקום עד שיימצא האדם המתאים ביותר למילוי התפקיד מתוך הארגון או מבחוץ. לא מדובר כאן על טיפוח מנהיגי העתיד אלא על "סתימת חורים". 

המשכיות ניהולית שונה מאוד, בכך שהארגון מזהה ומפתח "מאגר כישרונות" ממנו יצמחו האנשים שיובילו את הארגון העתידי. זהו למעשה תהליך המשפיע על מוכנות הארגון למצבים של תחלופת עובדים (ובמיוחד בכירים ובעמדות מפתח) ועל היכולת שלו לעמוד ביעדים העסקיים העתידיים. 

4. הקפידו על תקשורת ומשוב מקיף 

בכדי שתהליך ההמשכיות הניהולית יצליח, הארגון חייב לנהל תקשורת מול הגורמים המעורבים בו - איך עובד התהליך, מה בדיוק מספרים לעובדים וכד'.
לתקשורת זו שתי מטרות: ראשית, לשמוע את המעורבים ולתת להם פידבק על תוצאות שיחות ההנהלה בנושא, כך שירגישו חלק מהתהליך כולו וירצו לתמוך בו. שנית, לקבל משוב מבעלי הפוטנציאל הגבוה לגבי מטרותיהם ותחומי העניין שלהם.
גם אם תשלבו מידע זה עם נתוני הביצועים של העובד, אין בכך די בכדי לבנות תמונה מקיפה אודות העובד. על מנת לבנות תמונה כזו, מומלץ לבצע משוב של 360 מעלות, כולל משוב ממנהלים לאורך ההיסטוריה התעסוקתית. כל אחד מהתהליכים משלים עוד חלק בפאזל, עד ליצירת תמונה מלאה על פיה ניתן לקבל החלטות מושכלות.

5. צרו מחויבות של מנהלים

אחת התלונות האופייניות בנושא המשכיות ניהולית היא שדיוני ההנהלה אינם מתורגמים לכלל מעשה. הבעיות נובעות מתוכניות מעורפלות או שאינן ניתנות לביצוע, מכך שאין אחריות מוסדרת על השלבים השונים בתהליך ומחוסר מעקב אחרי תוכנית העבודה.
הדרך היעילה ביותר להוציא לפועל את תוכניות העבודה, היא לוודא שהמנהלים בדרגות השונות ייקחו אחריות על הפיתוח של אנשיהם. בכדי שזה יקרה, חברות רבות מתמרצות אותם להניע מהלכים ונוקטות בסנקציות במידה ולא.

6. אל תשאירו תפקידים ללא 'יורשים' פוטנציאלים

תהליך תכנון העתודה הניהולית ובניית המנהיגות הארגונית עוסק לכאורה רק בשכבת הניהול, אולם למעשה הוא משולב ומקרין על הארגון כולו, שהרי קידום של עובד מסוים לתפקיד הבא משאיר חלל בתפקיד אותו מילא עד עכשיו. לכן, כשמתכננים את היורשים הפוטנציאלים לתפקיד, צריך לתכנן גם מי יירש את מקומם הנוכחי בכדי שלא להשאיר "חורים" בתכנון.
בניית שרשרת יורשים מאפשרת גם לשכבות הביניים להתקדם ולהתפתח בארגון. מסיבה זו, עליו להיעשות מתוך מבט כולל על ההון האנושי של הארגון.

7. בחרו בטכנולוגית המתאימה

כפי שראינו, ניהול 'יורשים' הוא תהליך קריטי לארגון. זהו תהליך מורכב המבוסס על מיפוי הכישורים והיכולות להם זקוק הארגון עכשיו ובטווח הארוך, כמו גם מיפוי התפקידים הקריטיים שלא ניתן להשאיר לא מאויישים. 

התהליך מצריך מבט כולל על הארגון ולא רק על שכבת הניהול העליונה. מדובר למעשה בפירמידה של תהליכים שבבסיסה נמצא תהליך הערכת ביצועים ויכולות, ובהמשך הערכת פוטנציאל העובד, העדפות קריירה, הגדרת תפקידי מפתח ויכולות נדרשות לארגון ובניית עתודה ניהולית, כמו גם ניהול טאלנטים. 

תהליך הערכת ביצועים ויכולות מודד את העמידה ביעדים  של כל עובד ומנהל ומעריך את העובד לגבי יכולות הליבה של הארגון. בתוספת הערכת 360 מעלות, ניתן לקבל פרספקטיבה אובייקטיבית אודות המיומנות והיכולות, החוזקות שיש לשמר ולהעצים והפערים שיש לשפר. הערכת פוטנציאל העובד בודקת מהו הפוטנציאל של העובד לקידום מקצועי/ניהולי ואת מועד המוכנות. הערכת מיומנויות מקצועיות, הן ע"י העובד והן ע"י המנהל, יחסית לדרישות משרה תמפה את פערי הידע.
כך ניתן לזהות עובדים ומנהלים בעלי ביצועים גבוהים ופוטנציאל צמיחה, למפות את פערי המיומנויות של כל אחר ביחס לתפקיד המיועד ולזהות באמצעות המלצת המערכת, את העובדים המתאימים ביותר להיות 'יורשים' למשרה מסויימת. המערכת הטכנולוגית תדע גם להמליץ על תוכנית למידה והכשרה שתסגור פערים אלה. 

במקביל לזיהוי המועמד המתאים, יש לבדוק נתונים כגון רמת סיכון העזיבה שלו, שכר ביחס למקובל בשוק, העדפות קריירה וכד', ולבנות עבורו תוכנית שימור מתאימה. ישנן חלופות שונות לשימור: תגמול, פיתוח, ניהול קריירה ועוד.

על פי סקר Aberdeen, ב – 79% מהחברות המוגדרות כמובילות בתחומן, יש מערכות התומכות במידע של פרופילי טאלנטים, ומאפשרות לזהות ולעקוב אחר טאלנטים לרוחב הארגון,  ול-76.5% מהמנהלים בהן יש גישה לנתונים אלה. 

איסוף מידע בלבד, בלא גיבוי כלשהו של מערכות טכנולוגיות, יכול להיות משימה לא קלה. אבל, היכולת לארגן את המידע, או לגשת אליו, וחשוב מכל – לסנכרן בין התהליכים השונים שיש לבצע, היא משימה כמעט בלתי אפשרית בהיעדר טכנולוגיה הולמת.

הטכנולוגיה כבר כאן. חשוב להיעזר בה. 

ולסיכום, תכנון המשכיות ניהולית בונה את השדרה הניהולית הנוכחיות והעתידית, מצמצם את העלויות הכרוכות בגיוס חיצוני של עובדים, מקצר משך הזמן לאיוש משרה קריטית ומשפר את שימור העובדים בארגון.  

ארגון המשכיל להצמיח מנהיגים מבפנים, לא רק חוסך משאבים הכרוכים בגיוס עובדים חיצוניים והכשרתם, אלא גם פותח בפני עובדיו אופק תעסוקתי, מעודד מצוינות ומעמיק מחוברות.


הכותבת היא תמר בראל, מנהלת תחום Talent Management  בסינריון, המתמחה בפתרונות תוכנה מתקדמים לניהול הון האנושי בארגון  www.synerion.co.il

 

 
 
להוספת תגובה לחצ/י כאן      להדפסה לחצ/י כאן

תגובות:
 
פורום משאבי אנוש | המכללה למשאבי אנוש | דרושים – משאבי אנוש | משאבי אנוש | משאבי אנוש מועדון הטבות | פורום תגמולים והטבות
בניית אתרים תפנית: 054-4780798