חיפוש באינדקס חברות
 
חיפוש מאמרים
 
חיפוש בפורום משאבי אנוש
מאמרים וכתבות בניהול משאבי אנוש, הדרכה, תגמולים והטבות.
 
תגיות ( לחצ/י על התגית הרצויה לצפיה ברשימת מאמרים בנושא נדרש )
משאבי אנוש, הדרכה, תזונה, אינטרנט, גרפולוגיה, DIVERSITY, דיני עבודה, ניהול, ארגונומיה, Coaching, גיוס, בטיחות, מכירות, תקשורת, ניהול ישיבות, שימור עובדים, ניהול השינוי, תגמולים והטבות, גלובליזציה, חשיבה יצירתית, הטרדה מינית, הפעלות, טכנולוגיה, Balanced Scorecard, אחריות חברתית, רווחה, CRM, שירות, שיווק, איכות, Relocation, הערכת עובדים, מיתון והתייעלות, WLB, ניהול מו``מ, אסטרטגיה, NLP, אבטחה ובטחון, תקצירי תיזות, ניהול פרויקטים, ביטוח, QRM, ניהול סיכונים, מעילות, חגים, פרזנטציה, איכות הסביבה, קריירה, גישור וניהול קונפליקטים, ניהול זמן, פינה מהסרטים, מנהיגות, בריאות העובד, מיחשוב, דור ה Y, יח``צ, חיסכון בעלויות, אבחון, תדמיתנות, נגישות, מסים, שכר, התארגנות עובדים, צדק חברתי, חירום, הגיל השלישי, Talent Management, אתיקה, העסקת חרדים, קוד לבוש, פיתוח ארגוני, כלכלת המשפחה, פנסיה, פרישה, התעמרות, CQ- Cultural Intelligence‏, מיזוגים ורכישות, מנויים חדשים, Global,
מאמרים - משאבי אנוש
משאבי אנוש משאבי אנוש
מועדון הטבות ארגוני HR SHOPS
 
HR2Day רישום לניוזלטר
כניסת משתמשים רשומים
שם משתמש
סיסמה
 
 
 
 
 
14/11/2018
 
 
 
שיפור יחסי הגומלין ויצירת סינרגיה בתהליכי שינוי ארגוני – תפקיד מנהל משאבי אנוש
חזור לרשימה
 
תאריך: 10/02/2016
כותב: רמי בן ישי
כתובת דוא"ל:  benyshai@poli.haifa.ac.il
 

מנהלי משאבי אנוש ופיתוח ארגוני חווים קושי בחיבור בין שני צרכים קריטיים – האחד הצורך בשינוי (התאמת הארגון לסביבה) והאחר צורך ביצירת סינרגיה בעקבות השינוי ובחיבור העובדים אליו. ואומנם אני חש בשיחותי עם מנהלי משאבי אנוש, שהצורך בסינרגיה (או שילוביות – המושג המקביל במערכת הביטחון) בהנהלות ובארגונים נעשה יותר ויותר ברור ונדרש, אם כי המתודולוגיה – כיצד ליצר סינרגיה פחות ברורה. בכדי להצליח בכך נדרש כל מנהל לעלות את רמת הסינרגיה בתוך הצוות שלו ובינו לבין מנהלים אחרים בארגון. 

 
~ אירוע מהשטח ~  התחלתי באחרונה פרויקט של שינוי ארגוני שנועד לשיפור הסינרגיה בין חברות בנות עצמאיות השייכות לחברת אם. הלקוח, בעל תפקיד מרכזי בחברת האם, פיתח סידרה של כלים ליצירת סינרגיה, ולדוגמה – מינוי מנכ"לים בחברה אחת כחברי דירקטוריון בחברה אחרת. כלים אלה מצוינים, אולם כאנשי משאבי אנוש ופיתוח ארגוני, אנו מודעים לצורך בניהול תהליך שינוי שיתמוך בכלים אלה ולא יגרום לתחושה של "עוד תפקיד מעצבן שאנשי הניאון  בהנהלה מפילים עלינו".
 
למנהל משאבי אנוש, תפקיד מרכזי בכך. זאת הן בהתייחס לעיצוב תפקידו הוא (בעיקר בארגונים בהם יש יחידה יחסית גדולה של משאבי אנוש) והן כמי שאחראי על הפיתוח הארגוני ועל פיתוח המנהלים וההנהלה. עם זאת במקרים רבים אני מוצא שיחידת משאבי אנוש אינה מצליחה לבצע תפקיד זה. להערכתי קושי זה של יחידת משאבי אנוש נובע מכך שהמתודולוגיה ליצירת סינרגיה אינה מוכרת עדיין מספיק בארגונים, וגם מהסיבות הבאות: 
  • טשטוש בין תפקיד מנהל משאבי האנוש כחבר הנהלה לתפקידו כאוזן קשבת של העובדים.
  • פלישה מצד חברי הנהלה אחרים.
  • ריבוי תחומם והתמחויות, ובחלק ניכר מהמקרים חוסר בתקנים ובידע ביחידת משאבי האנוש.
  • דגש על גיוס – מיון – השמה – פחות על ממשקים ויחסי גומלין. כשחסר עובד המנהל שלו צועק, כשהעובדים לא מסתדרים  ביחד – פחות.
מאמר זה יציג תפיסה, מושגים ותהליך העשויים לסייע למנהל משאבי אנוש להפוך בעצמו, ולהפוך את הארגון שלו, לארגון סינרגטי, בו התרבות הארגונית מאפשרת חיבורים מיטביים בין המנהלים והעובדים, ובכך מאפשרת צמיחה עסקית וגמישות גם במהלך וכתוצאה מתהליכי שינוי.
 
מהי סינרגיה ארגונית
סינרגיה ארגונית משמעה בריאת מציאות חדשה של יחסי גומלין בארגון על ידי שני צדדים שונים או יותר, שכל אחד מהם לא יכול לברוא אותה לבד. סינרגיה ארגונית נוצרת בין שונים, ולכן על מנת להשיג אותה נדרשת תרבות ארגונית המוקירה את השונות (בין חברי הנהלה, בין שותפים, בין מנהלים לכל גובה המדרג האירגוני ובין עובדים) אך הופכת אותה לבסיס לסינרגיה.
לאחר שהגדרנו מהי סינרגיה ארגונית, נבין את המתח בין תהליכי שינוי לבין יכולת הארגון לפעול בצורה סינרגטית. מתח זה אני מכנה בשם "פרדוקס הסינרגיה".
 
פרדוקס הסינרגיה – אם כל כך נכון לעבוד בסינרגיה, למה כל כך קשה ליישם אותה?
יצירה סינרגטית, כפי שהגדרנו אותה, היא בריאה חדשה. יצירה של משהו שלא היה קודם לכן. לדוגמה מיזוג, הכנסת טכנולוגיה חדשה, שינוי מבנה ארגוני, שינוי באיוש בעלי תפקיד בכירים וכו'. במקרים רבים, יש לנו נטייה לשמר את הסדר הקיים ולהקשיח את הגבולות אם משהו מאיים עליהם, במיוחד אם מדובר במשהו שלא נמצא בשליטתנו המלאה, או מצב שנכפה עלינו, כגון פיטורי עובדים, מיזוג וכו'). ככל  שתהליך השינוי עמוק יותר, הנטיה שלי היא להקשיח את הגבולות ולדאוג ולהתמקד בעצמי – במשמעות השינוי לגבי. כלומר, אם באופן מפתיע אני מקבל הודעה שהארגון נקנה על ידי ארגון אחר או שעומד להיות מיזוג, ואני כעת צריך לעבוד בצורה סינרגטית עם אנשים שאני לא מכיר, אולי אף אאלץ לעבוד עם מתחרים לשעבר, אני ארגיש מאוד מאוים. לא משנה באיזה תפקיד אני מחזיק, בכיר או זוטר.
 
ברמה האישית עולות בי שאלות כמו: האם אמשיך לעבוד בארגון לאחר השלמת התהליך? האם אשאר באותו מעמד? ואם כן, אולי אהיה כפוף מעכשיו למישהו אחר, חדש? יכול להיות שלפני המיזוג הייתי כפוף ישירות למנכ"ל ומעתה והלאה אהיה כפוף לסמנכ"ל וכדומה.
 
העובדים בארגון יודעים שהשאלות הללו נשארות פתוחות, גם אם הן נענות באופן מסוים בתחילת התהליך, שהרי אין לדעת מה יוליד יום כאשר מבצעים שינוי כה מהותי.
 
כל שינוי שמתרחש בארגון מאיים על הסדר הקיים, אפילו אם מדובר על מינוי זמני לתפקיד ראש צוות.
 
התנהלות סינרגטית מחייבת, במקרים רבים, יציאה מאזור הנוחות, ולכן היא מעוררת התנגדויות רבות1.  במציאות כזו, הנטייה הטבעית שלנו היא להקשיח את הגבולות, להתבצר בעמדה שלנו ולהעדיף אינטרסים אישיים על פני אינטרסים של היחידה או של הארגון השלם. כאן נכנסים גם מאפיינים אישיותיים, למשל אנשים שמרנים, חרדתיים או כאלה המונעים מתוך שיקולי אגו – ייטו פחות לשתף פעולה ויתקשו להגמיש את הגבולות או ליצור תקשורת איכותית הנדרשת לצורך יצירת סינרגיה .
 
מאידך יצירה סינרגטית מחייבת אותנו להגמיש את הגבולות, לפרוץ את המבנה הארגוני ולהשתמש בכל המשאבים האפשריים. הפתרון לבעיה ולאתגר טמון ביצירת חזון מלהיב עבור כל החברים בארגון. על המנהיג, גם אם הוא נושא תפקיד זוטר יחסית, להראות לאנשיו שהמצב החדש לא מאיים על האינטרסים שלהם, אלא דווקא שומר ומגן עליהם.
 
לדוגמה, אם ארגון מסוים נמצא על סף קריסה והוא נרכש על ידי ארגון אחר, הרי תהליך הרכישה מבטיח לעובדים כי מקום העבודה שלהם נשמר. חלקם אולי יזכו לקידום או לתפקיד חדש. אם העובדים יאמינו שאפשרות כזו קיימת עבורם, הם יהיו מוכנים לשים את האינטרסים שלהם בצד ולבחון את המצב מנקודת מבט שונה. הם יהיו מוכנים לקבל את המחיר של שלב המעבר מתוך הבנה שהוא מגלם בתוכו אפשרויות לעתיד טוב יותר.
 
זה מצב שלא קל להשיגו. בנוסף לחזון ולשיתוף העובדים, על הארגון להפגין אורך רוח ומוכנות להשקיע אנרגיה רבה בטיפול בקונפליקטים שבוודאי יעלו, ובשיווק בלתי פוסק של השינוי, והדגשת התועלות שהוא טומן בחובו. אין הכוונה לתאר את המצב בצבעים ורודים, אלא להתייחס למצב לאשורו ועם זאת להדגיש את היתרונות שהוא עשוי להביא.
 
דוגמה מהשטח – ליוויתי מפעל שרכש את המתחרה שלו. השונות בין המפעלים הייתה בולטת, וזימנה פוטנציאל לסינרגיה: המפעל הרוכש, הי הגדול יותר, וייצר סדרות ייצור יחסית גדולות. המפעל הנרכש היה מפעל שהתמקד בייצור  על פי הזמנה-של יחידה אחת או כמות קטנה של יחידות. סינרגיה ביניהם    הבטיחה one stop shop ללקוחות. המיזוג לווה בקשיים רבים, אציין אחד מהם- חיבור בין אנשי המכירות. עיקר תוצרתם של שני המפעלים הייתה ונשארה לייצוא. החיבור חייב למידה של סל המוצרים המשלים. לכאורה תהליך פשוט למדי. הבעיה שהתעוררה נבעה מאופי ותגמול אנשי המכירות. בעוד במפעל הקטן הסתמך על אנשי מכירות עצמאיים, שחיו בשווקי היעד ונתנו שירותי מכירה על עמלות, במפעל הרוכש אנשי המכירות היו שכירים, גרו בארץ, ותוגמלו במשכורת ובונוסים. המיזוג לווה גם בשינוי של תנאי הבונוס לאנשי המכירות בארץ. התהליך ייצר חוסר בהירות (טשטוש במושגי תפיסת הסינרגיה), ופלישה – שינוי כפוי של מערכת התגמול, אשר במקרים רבים הביאה לתגמול נמוך יותר. ואומנם בשאלוני מיפוי הצביעו הצוותים משני המפעלים על רמה גבוהה של טשטוש ופלישה ורמה נמוכה מאוד של סינרגיה. מצב זה מנע מהמפעל הממוזג לממש את הסינרגיה במערך המכירות וחייב שינוי, אשר בוצע הפעם בשיתוף אנשים המכירות משני הארגונים (בתחילה לחוד, ובשלב מאוחר יותר ביחד), וביצירה והטמעה של מערכת תגמול מתאימה לצרכים החדשים ולא פוגעת באנשי המכירות (הרחבת פוטנציאל המכירות הכללי – אפשר זאת). 
 
אחת הדרכים להתגבר על הקושי ביצירת סינרגיה ברמת הפרט, היא לנסות וליהנות מהדרך עצמה. התפוקות והמטרות חשובות מאוד, אך אם נחווה את הדרך כמהנה, יהיה לנו קל יותר להגיע אל המטרות הללו2
 
אחרי שהבנו מהי סינרגיה, ואת הפרדוקס המקשה על יישומה בכלל ובתהליכי שינוי בפרט, נעבור ללמידה של המתודולוגיה ליצירת סינרגיה.
 
סינרגיה ארגונית היא דפוס של יחסי גומלין – להלן אתייחס לדפוסים כולם.
 
דפוסי יחסי הגומלין
יחסי גומלין בכלל ויחסי גומלין סינרגטיים בפרט, מבוססים על שלושה מושגי יסוד חשובים: שונות, גבולות ותקשורת: 
 
שונות - מהווה את הבסיס ההכרחי ליצירת סינרגיה, משום שלא נכון לייצר סינרגיה בין רכיבים זהים. ואילו גבולות ותקשורת הם שני הצירים המשמשים להגדרת דפוסי יחסי גומלין בכלל ודפוס הסינרגיה בפרט. אפרט:
 
גבולות - האמצעי שבו אנחנו משתמשים, כדי להביא לידי ביטוי מוחשי את השונות בין העובדים או היחידות בארגון. הגבולות נועדו להגן על העובדים מתוך תפיסה שככל שאנחנו יותר שונים, כך אנחנו חשופים יותר לפגיעה וזקוקים יותר להגנה. 
 
~ אירוע מהשטח ~ לא מזמן שוחחתי עם מנהלת יחידת מחשוב בארגון גדול והיא סיפרה לי על הקשיים והבעיות בעבודה עם הכפיפים שלה (מנהלי פרויקטים). לטענתה סוגיות אגו מאפיינות בעיקר עובדים גברים. בין אם הם מנהלים בכירים ובין אם הם עובדים מקצועיים כגון תכניתנים או מנהלי פרויקטים, הם מתקשים "לוותר על האגו" וזה עלול להקשות על תהליכי יצירת הסינרגיה בארגון ולהכשיל כל ניסיון לקיים דיאלוג סינרגטי. 
 
ואומנם אגו – הוא ביטוי לגבולות. קיימים שלושה סוגים של גבולות: נוקשים, גמישים או מטושטשים.
 
דוגמה לגורמים העלולים להקשיח את הגבולות (ולהקשות על יצירת סינרגיה):
  • הסכמים קיבוציים שמקשים על הארגון לנייד עובדים או לעשות שינויים בהגדרות תפקיד.
  • תרבות ארגונית המדגישה תחרות אישית בארגון. לדוגמה ע"י מבנה שכר המעודד תחרות אישית – כפי שמקובל לרוב בקרב אנשי מכירות ומנהלי תיקי לקוח.
  • הבדלים ביחס בין קבוצות עובדים שונים, אפליית עובדים (לדוגמה, מה שבארץ נקרא דור א' ו-דור ב', או עובדי קבלן מול עובדי הארגון).
  • מאפיינים אישיים ואישיותיים – פחדים, צורך בשליטה, חוסר באינטליגנציה רגשית וקבוצתית.
תקשורת -  תקשורת מאפשרת את עצם קיום יחסי הגומלין. קיימים שלושה סוגים של תקשורת: חד צדדית, הדדית, מתיכה שהיא סוג התקשורת היחיד המאפשר את יצירת דפוס הסינרגיה והטמעת השפה הסינרגטית בארגון. 
 
השילוב בין סוגי הגבולות לבין סוגי התקשורת  יוצרים 7 דפוסים של יחסי גומלין המתוארים בתרשים 1 להלן.
 
תרשים מס. 1 - " מודל F7 - שבעת הדפוסים של יחסי הגומלין"  © (1996) ד"ר רמי בן ישי - כל הזכויות שמורות
 
הגדרת הדפוסים השונים:
 
דפוסים איכותיים
1. תלות הדדית -  תלות הדדית לצורך ביצוע העבודה ביחד.
2. השקה -  קשר איכותי מאד, השלמת העבודה בשיתוף פעולה / עבודת צוות.
3. סינרגיה / חפיפה – קשר איכותי מאד שיש בו משום יצירה חדשה.
 
דפוסים ניטרליים
4. נתק -  תחומים שאין קשר בין בעלי התפקיד, למרות שצריך להיות.
5. הירארכי – מתן הוראות בכתב או בע"פ, ללא קבלת משוב עליהן.
 
דפוסים הרסניים
6. טשטוש – לא ברורה חלוקת התפקידים, דברים נופלים בין הכיסאות,  לחלופין כפילויות בתהליכי עבודה.
7. פלישה – למרות שחלוקת התפקידים ברורה, יש פלישה (של אחד הצדדים) לתפקיד של האחר.
 
הקשר בין סוגי הגבולות והתקשורת לבין דפוסי יחסי הגומלין
הטבלה להלן מפרטת את סוגי הגבולות ויחסי הגומלין האופייניים לכל דפוס תקשורת.
 
© (1996) ד"ר רמי בן ישי - כל הזכויות שמורות
תרשים מס. 2 – יצירת דפוסי יחסי הגומלין מסוגי הגבולות והתקשורת
 
כיצד נשפר את הסינרגיה בארגון ?
שלב א' - זיהוי תמהיל דפוסי יחסי הגומלין הקיים
באמצעות שאלון מובנה ניתן למפות  את תמהיל דפוסי התקשורת הנתפס (סוביקטיבי).
 
שלב ב' –  הגדרת הסינרגיה הנדרשת
למעשה בריאת "המציאות החדשה" של יחסי הגומלין כגון: שירות מהיר ואיכותי למנהלים עסקיים תוך שמירה על תקציב ולוחות זמנים.
 
שלב ג' – ביצוע תהליכי שינוי והטמעת השינוי
במהלך שלב זה נפעל לצמצומם של הביטויים של דפוסים הרסניים (טשטוש, פלישה ונתק).
יש לשים את הדגש על הגדרת גבולות ברורה ומוסכמת, הכרה בחשיבות השונות, הדרכה ופיתוח צוות ומיומנויות ניהול.
 
תפוקות התהליך 
הובלת תהליכי שינוי תוך כדי שיפור הסינרגיה בארגון מביא להטמעה חלקה יותר של תהליך השינוי,  ומצמצם התנגדויות. הטמעת חשיבה סינרגטית בארגון מביאה לשיפור תפוקות, חסכון, יעילות ומשפיע על השורה התחתונה -  שיפור רווחים. זאת כתוצאה, בין השאר, של הנושאים הבאים:
  • חידוד התמחות, אחריות סמכות, עוצמות ותפקיד
  • צמצום מצבי נתק, פלישה וטשטוש
  • הפניית אנרגיה מקונפליקטים לצמיחה
לסיכום: תפיסת הסינרגיה מתחברת לאסטרטגיה וליעדי הארגון – ומאפשרת לאנשי משאבי אנוש לסייע לארגון בהשגתם, ובכך לשדרג את מעמדם ותרומתם לארגון. התפיסה מגובה במתודולוגיה סדורה הכוללת, תהליך ושאלון מובנים מחד, אך גמישים על מנת להתאים למאפייני הארגון מאידך.  היקף המאמר לא איפשר להציגם בהרחבה. קוראים המעוניינים להרחיב בנושא, מוזמנים לפנות על פי הפרטים להלן. 
 

 

כותב המאמר: ד"ר רמי בן-ישי – ראש מרכז סינרגיה לשיפור יחסי הגומלין. יועץ ארגוני בעל ניסיון עשיר בניהול, הוראה וייעוץ. מפתח גישת הסינרגיה, מודל ושאלון 7 דפוסי יחסי גומלין שנוסה בהצלחה רבה, בעשרות פרויקטים במגזר הפרטי, הציבורי וההתנדבותי. חבר בכיר באיפ"א, הארגון הישראלי לפיתוח ארגוני, וב- IODA , הארגון העולמי לפיתוח ארגוני. 
מחבר הספר:
"סינרגיה ארגונית –  איך תפיק יותר מהמשאבים הקיימים
כלים מוכחים וחדשניים לשיפור התפוקות ולהגדלת ההכנסות על ידי שילוב הכוחות בארגון".
 
לפרטים נוספים וליצירת קשר:    www.ben-yshai.com benyshai@poli.haifa.ac.il 052-3313314
 
[1] לקורא המבקש להעמיק בנושא שינוי וההתנגדות לו, מומלץ לפנות לספרו של פוקס, ש., (1998), הפסיכולוגיה של ההתנגדות לשינוי, הוצאת אוניברסיטת בר-אילן, רמת גן.
[2] להרחבה על "חווית המסע המהנה" בהצבת מטרות ראו בספרו של טל בן שחר (2015), באושר ובאושר, כיצד לחיות חיי סיפוק ושמחה, פסיכולוגיה חיובית בחיי היומיום, מטר, תל-אביב. בן שחר גם מתייחס למושג "אזור ההעזה" – שביל הזהב בין אזורי הנוחות והחרדה. שביל זהב זה מאפשר לנו לוותר לעצמנו ולהרגיש בטוחים יותר לוותר על אזור הנוחות, בידיעה שאפשר לחזור אחורה כאשר אנחנו מרגישים חרדה.
 
 
להוספת תגובה לחצ/י כאן      להדפסה לחצ/י כאן

תגובות:
 
פורום משאבי אנוש | המכללה למשאבי אנוש | דרושים – משאבי אנוש | משאבי אנוש | משאבי אנוש מועדון הטבות | פורום תגמולים והטבות
בניית אתרים תפנית: 054-4780798