חיפוש באינדקס חברות
 
חיפוש מאמרים
 
חיפוש בפורום משאבי אנוש
מאמרים וכתבות בניהול משאבי אנוש, הדרכה, תגמולים והטבות.
 
תגיות ( לחצ/י על התגית הרצויה לצפיה ברשימת מאמרים בנושא נדרש )
משאבי אנוש, הדרכה, תזונה, אינטרנט, גרפולוגיה, DIVERSITY, דיני עבודה, ניהול, ארגונומיה, Coaching, גיוס, בטיחות, מכירות, תקשורת, ניהול ישיבות, שימור עובדים, ניהול השינוי, תגמולים והטבות, גלובליזציה, חשיבה יצירתית, הטרדה מינית, הפעלות, טכנולוגיה, Balanced Scorecard, אחריות חברתית, רווחה, CRM, שירות, שיווק, איכות, Relocation, הערכת עובדים, מיתון והתייעלות, WLB, ניהול מו``מ, אסטרטגיה, NLP, אבטחה ובטחון, תקצירי תיזות, ניהול פרויקטים, ביטוח, QRM, ניהול סיכונים, מעילות, חגים, פרזנטציה, איכות הסביבה, קריירה, גישור וניהול קונפליקטים, ניהול זמן, פינה מהסרטים, מנהיגות, בריאות העובד, מיחשוב, דור ה Y, יח``צ, חיסכון בעלויות, אבחון, תדמיתנות, נגישות, מסים, שכר, התארגנות עובדים, צדק חברתי, חירום, הגיל השלישי, Talent Management, אתיקה, העסקת חרדים, קוד לבוש, פיתוח ארגוני, כלכלת המשפחה, פנסיה, פרישה, התעמרות, CQ- Cultural Intelligence‏, מיזוגים ורכישות, מנויים חדשים, Global,
מאמרים - משאבי אנוש
משאבי אנוש משאבי אנוש
מועדון הטבות ארגוני HR SHOPS
 
HR2Day רישום לניוזלטר
כניסת משתמשים רשומים
שם משתמש
סיסמה
 
 
 
 
 
21/11/2018
 
 
 
תקשורת פנים ארגונית דרך פריזמה רשתית
חזור לרשימה
 
תאריך: 08/06/2016
כותב: מיכל גרדשטיין
כתובת דוא"ל:  Michal.Gradshtein@gmail.com
 

תקשורת פנים ארגונית מהותית בהבניית התרבות הארגונית והמשמעות אותה מקנים העובדים והמנהלים לעבודתם היומיומית בארגון.  האתגר המרכזי עבור מנהלי התקשורת הפנים ארגונית הוא להביא לפרשנויות דומות של מסרים ארגוניים ברחבי הארגון ולייצר סיפור ארגוני אחיד וברור.  על מנת לצלוח באתגר זה נדרשים מנהלי התקשורת הפנים ארגונית לכלים אשר יאפשרו דיאלוג, או למעשה כפי שאטען פה - שני סוגים של דיאלוג. 

 

 
דיאלוג ארגוני בראייה מסורתית
 
אנחנו רגילים לחשוב על דיאלוג ארגוני כשיח הדדי בין הארגון (ההנהלה) לבין עובדיו, כאשר ישנם פורמטים שונים לייצור הדיאלוג. ברמה הבסיסית ביותר הדיאלוג מתרחש בין המנהל הישיר לבין עובדיו כאשר מנהלי התקשורת הפנים ארגונית פועלים "מאחורי הקלעים" בעבודתם אל מול המנהלים. במקביל ישנם אמצעים ליצירת דיאלוג רחב וכולל המתנהל אל מול העובדים -  פורומים, פוליסת דלת פתוחה להנהלה בכירה, אירועים תקופתיים הממוקדים בקבלת תשדורות מהעובדים, סקרים פנים ארגוניים ועוד. המשותף לכלל הכלים הללו – גם אל מול המנהלים הישירים וגם אל מול כלל עובדי הארגון - היא הפורמאליות שלהם. אלו כלים היזומים על ידי ההנהלה המבקשת מהעובדים לשתפה בדיעותיהם ותפיסתם. אך יש לזכור כי שיתוף שכזה דורש אמון של העובדים בארגון. ומה קורה אם האמון לא מלא? אם העובדים משתפים רק בחלקים מהסיפור הארגוני שלהם? אם הם אומרים בערוצים הפורמלים את מה שהם חושבים שרוצים לשמוע מהם ולא את מה שהם באמת חושבים? איך נוכל להכנס לסיפור הארגוני האמיתי? 
 
על מנת שנוכל לענות על שאלה זו אנחנו צריכים לאתגר את התפיסה הארגונית שלנו אשר עובדת במונחים של היררכיה ולפיכך מייצרת את תפיסת הדיאלוג כמתקיים בין 'מעלה' ו'מטה', בין ההנהלה לבין העובדים. בפועל לעומת זאת, תקשורת מתקיימת בין אנשים, וגם למנהלים יש צירי תקשורת א-פורמאלים שמונעים מהיותם בני אנוש בעלי תפיסה אישית, הנפרדת מהתפיסה הארגונית. כך למעשה מתווסף דיאלוג ארגוני למערכת התקשורת – דיאלוג המתקיים בין התקשורת הפורמלית והתקשורת הא-פורמלית בארגון. 
 
דיאלוג ארגוני בראייה רשתית
 
אם תקשורת פורמלית עוברת בין בעלי תפקידים (בין הנהלה ועובדים, בין פונקציות ארגוניות..), אזי תקשורת א-פורמלית היא זו העוברת בין אנשים ללא קשר לתפקידם. למה הכוונה? לתפקידים יש חשיבות עצומה להתנהלות הארגונית אך זהו נדבך נפרד בתפיסת התקשורת הפנים ארגונית. במילים אחרות – אנחנו נצפה ממנהלים לתקשורת א-פורמלית המתואמת למסרים פורמלים, אך גם המנהלים שלנו הם בני אדם ואם אינם מסכימים למסר הארגוני יכול להיות שישתקף הדבר בערוצים הא-פורמלים. כמו כן, למנהלים אשר מחוברים מאוד למסרים הפורמלים אך מנותקים מהרשת הא-פורמלית יש השפעה מוגבלת על בניית הסיפור הארגוני. השילוב בין מחוייבות המנהלים למסרים הפורמלים יחד עם מעורבותם ברשתות התקשורת הא-פורמלית הוא למעשה השילוב המנצח אליו עלינו לחתור כדי לקדם תקשורת פנים ארגונית אפקטיבית. כך – הדיאלוג בין התקשורת הפורמאלית לזו הא-פורמאלית מייצר עוד רובד של משמעות לסיפור הארגוני.
 
התקשורת הא-פורמלית מתקיימת כל הזמן בין אנשים הקשורים זה לזה בחיבור אישי ואנושי המבוסס על אמון ומעצבת את המשמעויות הניתנות לתקשורת הא-פורמאלית. לדוגמה – עובדים (או מנהלים) היוצאים מישיבת צוות (או ישיבת מנהלים) מעבירים ביניהם מסרים "פוסט-ישיבתיים" – על התכנים, על המנהל, על עמיתיהם, על הארגון... מסרים אלו מעצבים את משמעות הישיבה, התכנים שהועברו בה, ומשמעות הסיפור הארגוני כולו. אך לא כולם מדברים עם כולם. השיחה הא-פורמלית על הישיבה תתקיים רק בין אלו הבוטחים זה בזה (במיוחד אם יש להם ביקורת). כך, מאותה הישיבה יכולות לצאת כמה תתי קבוצות א-פורמליות, ועבור כל תת קבוצה ניתן לדבר על סט אחר של משמעויות הניתן לישיבה. תקשורת פנים ארגונית פורמלית אשר מחוברת וקשובה לנעשה בערוצים הא-פורמלים מייצגת למעשה את הדיאלוג האמיתי בין ההנהלה הבכירה לבין כלל הארגון (על עובדיו ומנהליו).
 
אבל איך מנהלים דיאלוג עם הערוצים הא-פורמלים? 
 
אם נקח את הדוגמה של ישיבת הצוות, הרי שקודם כל עלינו להבין – מי מחובר למי ובאיזו דרך. הגדרת מערכת היחסים הרלוונטית היא קריטית מאחר והיא מגדירה את המשמעות של המושג 'תקשורת'. אנחנו יכולים להגדיר את רשת התקשורת לפי מידת האמון שיש לאנשים זה בזה, לפי כמות הפעמים שהם נפגשים ומדברים ביום, לפי מידת ההתייעצות שלהם אחד בשני, לפי מקורות הרכילות בארגון..וכו'.  הגדרת מערכות היחסים הרלוונטיות תלויה בצרכי התקשורת שלנו - האם המסר מקצועי או תרבותי במהותו? האם כלל ארגוני או מקומי? מה הקונטקסט בתוכו מועבר המסר? ועוד
 
אחרי שהגדרנו את מערכות היחסים הרלוונטיות, אנחנו יכולים לאתר את אנשי המפתח המשפיעים באופן המהותי ביותר על עיצוב הסיפור הארגוני. אנשי מפתח אלו ממוצבים במרכז העניינים, הם מקור התייעצות ושיח למגוון רחב של עובדים ומנהלים, ויש בהם רמת אמון גבוהה.  כאשר יש עמימות במסרים, אלו האנשים אליהם יפנו על מנת לתת משמעות ובהירות. חשוב לציין כי אנשי מפתח לא ממונים מטעם אף אחד – מיקומם ברשת הוא נגזרת של מערכות היחסים המתקיימות בארגון. כמו כן, מאחר ומערכות יחסים הם דינאמיות, מיקומם של אנשים ברשת גם הוא דינאמי כך שאנשי המפתח של אתמול לאו דווקא יהיו אלו של המחר. לסיום, הגדרת אנשי המפתח תלויה בהגדרת מערכות היחסים הרלוונטיות. לדוגמה – מי שרלוונטי לתקשור שינוי ארגוני טכנולוגי הוא לא בהכרח איש המפתח לתקשור שינוי בנהלי עבודה. 
 
לאחר שהגדרנו את מערכות היחסים הרלוונטיות, ואת אנשי המפתח באוכלוסיית היעד, אנחנו יכולים להכווין את הדיאלוג שלנו ולנתב את המשאבים להפקת מקסימום אימפקט. למעשה, אם אנחנו רגילים להשקיע משאבים על פי התרשים ההיררכי אזי תפיסה רשתית של התקשורת הא-פורמלית מכווינה את המשאבים על פי מיקומם של האנשים ברשת והשפעתם על אחרים בפועל. לדוגמא - אדם מרכזי ברשת אשר מתנגד למסרים הארגוניים משמעותי במידה רבה יותר מאשר אדם פריפרילי אשר מביע את התנגדותו. חשוב לציין כי התפיסה הרשתית לא מבטלת את התפיסה הפורמאלית של התקשורת הארגונית אלא מעצימה אותה על ידי הכוונת המשאבים למקומות הנכונים. לדוגמא – על מנת להעצים מנהלים ישירים ולחזק את התקשורת הפנים ארגונית רצוי להשקיע במנהלים הישירים המנותקים מהרשת האפורמאלית על ידי הקניית כלים רשתיים לניהול. 
 
לסיכום, תקשורת פנים ארגונית פועלת בשני ערוצי דיאלוג שונים אך משלימים – דיאלוג בין ההנהלה לעובדים, ודיאלוג בין המסרים המועברים בערוצים הפורמאלים לבין המסרים המועברים בערוצים הא-פורמאלים. הטענה המרכזית במאמר זה היא כי אימוץ גישה רשתית ושימת דגש על התהליכים החברתיים והאינטראציות הא-פורמליות אשר מעצבות את המסרים הפורמאלים סוללות את הדרך אל עולם המשמעויות והסיפור הארגוני של עובדי ומנהלי הארגון. 
 

 

מיכל גרדשטיין, פסיכולוגית ארגונית עצמאית המתמחה בתהליכי פיתוח ההון האנושי והחברתי תוך חתירה לסינרגיה בין שתי החברות המתקיימות בארגון – ה company וה society. בעלת תואר שני (M.Sc.) בהצטיינות מ IIT שבשיקאגו, ארה"ב. נסיונה כולל עבודה כיועצת פנימית וחיצונית במגוון חברות בינלאומיות וישראליות.
מיכל גרדשטיין  
050-6676857  
 
 
 
 
להוספת תגובה לחצ/י כאן      להדפסה לחצ/י כאן

תגובות:
 
פורום משאבי אנוש | המכללה למשאבי אנוש | דרושים – משאבי אנוש | משאבי אנוש | משאבי אנוש מועדון הטבות | פורום תגמולים והטבות
בניית אתרים תפנית: 054-4780798