חיפוש באינדקס חברות
 
חיפוש מאמרים
 
חיפוש בפורום משאבי אנוש
מאמרים וכתבות בניהול משאבי אנוש, הדרכה, תגמולים והטבות.
 
תגיות ( לחצ/י על התגית הרצויה לצפיה ברשימת מאמרים בנושא נדרש )
משאבי אנוש, הדרכה, תזונה, אינטרנט, גרפולוגיה, DIVERSITY, דיני עבודה, ניהול, ארגונומיה, Coaching, גיוס, בטיחות, מכירות, תקשורת, ניהול ישיבות, שימור עובדים, ניהול השינוי, תגמולים והטבות, גלובליזציה, חשיבה יצירתית, הטרדה מינית, הפעלות, טכנולוגיה, Balanced Scorecard, אחריות חברתית, רווחה, CRM, שירות, שיווק, איכות, Relocation, הערכת עובדים, מיתון והתייעלות, WLB, ניהול מו``מ, אסטרטגיה, NLP, אבטחה ובטחון, תקצירי תיזות, ניהול פרויקטים, ביטוח, QRM, ניהול סיכונים, מעילות, חגים, פרזנטציה, איכות הסביבה, קריירה, גישור וניהול קונפליקטים, ניהול זמן, פינה מהסרטים, מנהיגות, בריאות העובד, מיחשוב, דור ה Y, יח``צ, חיסכון בעלויות, אבחון, תדמיתנות, נגישות, מסים, שכר, התארגנות עובדים, צדק חברתי, חירום, הגיל השלישי, Talent Management, אתיקה, העסקת חרדים, קוד לבוש, פיתוח ארגוני, כלכלת המשפחה, פנסיה, פרישה, התעמרות, CQ- Cultural Intelligence‏, מיזוגים ורכישות, מנויים חדשים, Global,
מאמרים - משאבי אנוש
משאבי אנוש משאבי אנוש
מועדון הטבות ארגוני HR SHOPS
 
HR2Day רישום לניוזלטר
כניסת משתמשים רשומים
שם משתמש
סיסמה
 
 
 
 
 
20/09/2018
 
 
 
יצירת סינרגיה ארגונית בתהליכי מיזוגים ורכישות
חזור לרשימה
 
תאריך: 06/09/2017
כותב: דר` רמי בן- ישי
כתובת דוא"ל:  rami@ben-yshai.com
 

הצלחה במיזוג על פי גישת הסינרגיה
כאשר ארגון מחליט ליזום רכישה או מיזוג (המאמר מתייחס לארגון רוכש או הנמכר כאחד, הוא עושה זאת לרוב מתוך שיקולים של יצירת סינרגיה – לשלב כוחות שונים. לדוגמה – לארגון הרוכש יש מזומן בקופה, ולארגון הנרכש יש פטנט על טכנולוגיה מוצלחת, או שלאחד הארגונים יש מוצר ולאחר קשרים ויכולות הפצה בשווקים חדשים. כלומר שני הארגונים מניחים שהם יוכלו להשיג תפוקות ויעדים שלא ניתן או לא כדאי להשיג בלי המיזוג. 

 
עם זאת הרוב המכריע של המיזוגים נכשלים.
אחת הסיבות לכך נובעת מתהליך העבודה ובפרט היכן ממוקמת תשומת  הלב בתכנון וביצוע המיזוג. מרבית הארגונים מתמקדים בשיקולים הכלכליים, המשפטיים, המיסויים, השיווקיים, והתפעוליים ושוכחים (או מתפנים מאוחר מדי) לטיפול ביחסי הגומלין בין האנשים המעורבים ובין התרבויות הארגוניות. מציאות זו מביאה לכך שהעובדים נותרים עם הרבה פחדים, שאלות, וספקות שאין מי שיענה עליהם. סוגיה שעלולה לפגועה גם במנהלים בדרגות הבכירות יותר, ואף בשותפים (במידה ומדובר בחברה משפחתית או כזו הנמצאת בבעלות של מספר שותפים פעילים). נקודה זו מחריפה כמובן במיקרים של רכישה עויינת, ו/או כאשר מוחלף המנכ"ל או חלק מצוות ההנהלה. כך לדוגמה, שותף וחבר הנהלה בחברה שהתמזגה בתוך חברה גדולה יותר, אמר לי "אני מרגיש כמו שכיר בחברה שלי". 
 
מיזוג, ככל שותפות מבוסס על וויתור.  הבעלים (השותפים) מוותרים על מידה של עצמאות. השכירים מוותרים על "עולם מוכר" ונכנסים לתוך אי וודאות העלולה לאיים עליהם. אומנם הפוטנציאל הגלום במיזוג רב, אולם אסור לשכוח את המחיר האישי הכרוך בתהליך. לעורכי דין, רואי חשבון ויועצים המעורבים במיזוג מתחילתו, תפקיד מכריע בהבטחת ההתייחסות לסינרגיה ארגונית מתחילת התהליך. 
 
אז מהי סינרגיה ארגונית
 
סינרגיה משמעה בריאת מציאות חדשה של יחסי גומלין בארגון על ידי שני צדדים שונים או יותר, שכל אחד מהם לא יכול לברוא אותה לבד. המציאות החדשה מוגדרת במושגי ייעוד הארגון כגון: רווח, נתח שוק, שיפור שירות פנים ועוד. במקרה של מיזוג – סינרגיה ארגונית תוגדר כ: מימוש הפוטנציאל הכלכלי/ אסטרטגי הקיים במיזוג, על ידי חיבור איכותי בין העובדים, התהליכים, המבנים ובעיקר התרבויות הארגוניות של שתי החברות שיצרו את המיזוג.
 
חיבור איכותי זה קשה מאוד לביצוע בשל מה שאני קורא פרדוקס הסינרגיה: מיזוג יש לבצע בין שתי חברות שונות ומשלימות. עם זאת השונות בין החברות מקשה על יצירת חיבור סינרגטי – בתקופות של שינוי הנטיה שלנו היא להקשיח את הגבולות שמגנים עלינו, ולדאוג קודם כל לעצמנו. התקשורת בתקופה זו נוטה להיות פוליטית ולצמצם אי וודאות הקשורה בשינוי. יצירת סינרגיה, לעומת זאת,  דורשת להגמיש את הגבולות, ולייצר תקשורת איכותית ביותר.  
כיצד ניתן להתגבר על פרדוקס זה?
 
אחת הדרכים להתמודד עם הפרדוקס גלומה בתפיסת הסינרגיה שתוצג להלן והמבוססת על מודל שבעת הדפוסים של יחסי הגומלין. רק אחד מהם הוא דפוס הסינרגיה אותו נשאף להגדיל במיזוג. 
 
אז מהי תפיסת הסינרגיה
 תפיסת הסינרגיה ומודל מודל שבעת הדפוסים של יחסי הגומלין ( Forms of Interactions 7) פותח על ידי מנת לאבחן ולעבוד על קשיים אלה. על פי המודל, חיבורים טובים מושתתים על גבולות ועל תקשורת. הגדרת הגבולות (השונות) מאפשרת לכל עובד להרגיש נוח עם הציפיות ממנו, המטלות שעליו לבצע, האחריות המוטלת עליו והסמכויות שיש לו. בהעדר גבולות ברורים תבוזבז אנרגיה רבה על תאום ציפיות. תחומים רבים "יפלו בין הכיסאות" ומנגד יהיו כפילויות רבות. התקשורת מאפשרת את עצם החיבורים.
 
עיקרי גישת הסינרגיה
 
בכל קשר או חיבור נמצא שבעה דפוסים. רק שלושה מהם (ודפוס הסינרגיה בתוכם) מסייעים לארגון להשיג את מטרותיו. ניהול נכון של תמהיל הדפוסים יבטיח הצלחה. דפוס הסינרגיה קשה מאוד להשגה בארגונים, ומחייב רמת אמון והקצאת משאבי זמן גבוהים מאוד, אך הוא מבטיח את יכולת המיזוג להצליח ואת יכולת העסק לצמוח. 
ליווי מיזוג על פי גישת הסינרגיה צריך להעשות בחמישה שלבים עיקריים: 
הכנה לתהליך המיזוג. התפוקות משלב זה – צמצום הפחדים וההתנגדויות למיזוג, התמקדות בשאיפות האישיות והארגוניות. 
 
ליווי בתהליך המו"מ. עבודה על בעיקר עם הבעלים, יכולה להעלות את האמון ההדדי ולהשפיע על הצלחת המיזוג כולו. 
 
יצירת חזון לחברה הממוזגת. תפקיד המנהיגות לבנות חזון ורתום את העובדים אליו. תפקיד קשה מאוד בתקופה של שינוי ארגוני קיצוני כל כך. מיפוי התנגדויות ודפוסים בעייתיים, יכול לסייע למנהלים להבין ולהתמקד בצרכי הכפיפים להם. תפוקת שלב זה – צמצום התנגדויות ותחילת עבודה משותפת/ סינרגטית ברמות השונות .
 
מעורבות במוקדים שהושפעו מהמיזוג. דוגמה אופיינית - חיזוק ראשי הצוותים בתחום  המכירות. צוותים אלה נחשפים בבת אחת למגוון מוצרים שאינם מכירים אותם. מוקד מרכזי לטיפול עשוי להיות  יחסי הגומלין בתוך הצוותים החדשים ובין צוותי המכירות לבין  מנהלי המוצר. 
 
הערכת תהליך המיזוג וכיולו. כשנה לאחר המיזוג, ואחת לתקופה במשך מספר שנים. יש לזכור שתהליך המיזוג שתי תרבויות ארגוניות ויצירת תרבות משותפת אחת הוא תהליך ארוך.
 
בכל שלב בו מתחיל הארגון לעבוד על פי גישת הסינרגיה (כולל שלב ההערכה), מתבצע אבחון בעזרת שאלון מובנה, בו מאפיינים את דפוסי יחסי הגומלין הקיימים, ומכינים תוכנית פעולה לשיפור.
 
גורמים מרכזיים להצלחת המיזוג/רכישה
 
בבואנו לבחון  ניסיון שנצבר בייעוץ לחברות בתמורות ארגונית/מיזוגים/שינויי הנהלה נתקלנו במספר פרמטרים  המשפיעים משמעותית על הצלחת המיזוג ותרגומו בהמשך לתוצאות עסקיות. להלן נמנה את העיקריים: 
 
  • הגדרה ברורה של מטרות המיזוג – הן המטרה המשותפת והן המטרות של כל אחד מהגורמים המעורבים. 
  • יצירת מחויבות אמיתית של הנהלות שני הארגונים. קביעת בעל תפקיד אחראי לתהליך (רצוי בעלים, יו"ר או מנכ"ל), שיש לו סמכויות ניהוליות, "משוגע לדבר" שיניע את כל שאר החברים אל עבר המטרה. 
  • הגדרת גבולות והסכמה עליהם - על מנת להצליח ביצירת הסינרגיה בארגון עליך להגדיר את הגבולות (סמכויות, אחריות, עוצמות) ולוודא עד כמה שניתן שהכל מסכימים עליהם. חוסר הסכמה מוביל לטשטוש הגבולות, מקשה על שיפור הדפוסים האיכותיים, ומסכן את יצירת הסינרגיה. לכן, כל עוד יש רמה גבוהה של גבולות מטושטשים או שאין הסכמה עליהם,  עליך לפעול לצמצום הטשטוש. 
  • הכרה בחשיבות השונות ומתן כבוד לשונה. סינרגיה מבוססת על שונות. עלינו לכבד את השונות של האחר, להבין אותה, ללמוד ממה היא נובעת. אין מדובר על הסכמה או אי הסכמה אלא על עצם ההכרה של מניעי האחר. אי אפשר לצפות ש"כולם יתיישרו" עם הנחתות הנובעות מהמיזוג. 
  • סינרגיה אינה בהכרח "כימיה" - יצירת סינרגיה אינה מחייבת את קיומה של כימיה בינאישית בין השותפים למערכת יחסי הגומלין, עם זאת, אם יש כימיה ביניהם יהיה לנו הרבה יותר קל ליצור אותה. 
  • צמצום הביטויים לחוסר שוויון בהירארכיה – לדוגמה בין החברה הרוכשת לנרכשת. צמצום הביטויים לחוסר שוויון במיקום העובד או המנהל בהירארכיה הארגונית, הוא תנאי הכרחי ליצירת הסינרגיה אחרת נוצר מתח בין הצדדים וקושי רב לתקשר אחד עם השני ולשתף פעולה.  שונות לא בהכרח מסמלת היררכיה, ניתן להיות שונה ושווה. כדי להצליח בתהליך הטמעת הסינרגיה עלינו לייצר היררכיה שמייצרת סדר ולאו דווקא כזו שמדגישה  את המדרג הלינארי בארגון. 
  • הדרכה, פיתוח צוות ומיומנויות ניהול – להטמעת שפת הסינרגיה והכלים שהיא נותנת למנהלים בדרגים השונים.
  • תגמול על פי גישת הסינרגיה  - לדוגמה מניעת תחרות וקניבליזציה הנגרמות ע"י בונוסים אישיים. עבודה סינרגטית מבוססת על עבודת צוות ולא על הישגים אישיים. אם תרצו להמשיך לתת תמריצים לעובדים שלכם, אני ממליץ לכם להנהיג כלים של תגמול צוותי או כלל ארגוני; תגמול השגת יעדי המיזוג. לדוגמה – חיבור מערכי המכירות ושירות הלקוח של שתי החברות.
  • יכולת לשלב מבנה ותהליכי  ניהול חדשים  במבנים ארגוניים ופונקציונאליים  וותיקים שמוזגו (שילוב בין יעדים, מבנה ותהליכי עבודה). יכולת ניהול, משוב בקרה ושליטה נאותים ברמת על.   
  • יכולת למנוע כפילות מחלקות, שיטות ותהליכי עבודה בין הגופים שהתאחדו –  תוך שמירת הייחודי והנחוץ. 
  • השקעה במיזוג התרבויות הארגוניות השונות לגוף עוצמתי אחד.
תוצאות מצופות מהשלמת התהליך
 
  1. מיקסום הפוטנציאל לסינרגיה בין הארגונים שמוזגו.
  2. רכישת שפה חדשה המאפשרת שיפור מהותי באיכות יחסי הגומלין בין השותפים המנהלים והעובדים. 
  3. ניהול נכון של קונפליקטים הנובעים ממצבי פלישה וטשטוש.
  4. מניעת עמימות בהגדרות תפקיד, אחריות וסמכות מקלה על זרימת תהליכי העבודה.
  5. ביזור ובידול -(דיפרנציאציה)  שיפור בכושרו של הארגון לתפקד בביזור סמכויות ותוך התמחות בשווקים, במוצרים ובשירותים שונים.
  6. קשר טוב יותר ללקוחות - הבניה טובה של סמכויות ושיפור תהליכי הביצוע מביאה לקפיצת מדרגה ביכולת החברה לטיפול מהיר וגמיש בצרכי מגוון הלקוחות.
  7. הארגון רוכש מיומנויות כיצד להשתנות מבלי לאבד את איזונו הפנימי והחיצוני. אלה  מאפשרים להתמודד בקלות יחסית עם תהליכי שינוי (כגון מיזוגים/ רכישות נוספים) בעתיד.


ד"ר רמי בן-ישי. ראש מרכז סינרגיה ומחברו של הספר 
"סינרגיה ארגונית – איך להפיק יותר מהמשאבים הקיימים".
 
 
 
להוספת תגובה לחצ/י כאן      להדפסה לחצ/י כאן

תגובות:
 
פורום משאבי אנוש | המכללה למשאבי אנוש | דרושים – משאבי אנוש | משאבי אנוש | משאבי אנוש מועדון הטבות | פורום תגמולים והטבות
בניית אתרים תפנית: 054-4780798