חיפוש באינדקס חברות
 
חיפוש מאמרים
 
חיפוש בפורום משאבי אנוש
מאמרים וכתבות בניהול משאבי אנוש, הדרכה, תגמולים והטבות.
 
תגיות ( לחצ/י על התגית הרצויה לצפיה ברשימת מאמרים בנושא נדרש )
משאבי אנוש, הדרכה, תזונה, אינטרנט, גרפולוגיה, DIVERSITY, דיני עבודה, ניהול, ארגונומיה, Coaching, גיוס, בטיחות, מכירות, תקשורת, ניהול ישיבות, שימור עובדים, ניהול השינוי, תגמולים והטבות, גלובליזציה, חשיבה יצירתית, הטרדה מינית, הפעלות, טכנולוגיה, Balanced Scorecard, אחריות חברתית, רווחה, CRM, שירות, שיווק, איכות, Relocation, הערכת עובדים, מיתון והתייעלות, WLB, ניהול מו``מ, אסטרטגיה, NLP, אבטחה ובטחון, תקצירי תיזות, ניהול פרויקטים, ביטוח, QRM, ניהול סיכונים, מעילות, חגים, פרזנטציה, איכות הסביבה, קריירה, גישור וניהול קונפליקטים, ניהול זמן, פינה מהסרטים, מנהיגות, בריאות העובד, מיחשוב, דור ה Y, יח``צ, חיסכון בעלויות, אבחון, תדמיתנות, נגישות, מסים, שכר, התארגנות עובדים, צדק חברתי, חירום, הגיל השלישי, Talent Management, אתיקה, העסקת חרדים, קוד לבוש, פיתוח ארגוני, כלכלת המשפחה, פנסיה, פרישה, התעמרות, CQ- Cultural Intelligence‏, מיזוגים ורכישות, מנויים חדשים, Global,
מאמרים - משאבי אנוש
משאבי אנוש משאבי אנוש
מועדון הטבות ארגוני HR SHOPS
 
HR2Day רישום לניוזלטר
כניסת משתמשים רשומים
שם משתמש
סיסמה
 
 
 
 
 
20/06/2019
 
 
 
הכל או כלום – תגמול מנהלים ועובדים במפעלי תעשייה
חזור לרשימה
 
תאריך: 04/07/2007
כותב: ישראל יוגב
כתובת דוא"ל:  israely@avivil.com
 
צוות המשימה כמעט וסיים עבודתו, 3 מתוך 4 ימים רצופים של עבודה בצוות שבמרכזה שיפור הפריון והאיכות של אחד התהליכים הקריטיים במפעל, כבר מאחורינו. נותר עוד יום אחד שעיקרו סיכום, ליטוש וגיבוש תוכניות עבודה אופרטיביות למימוש המלצות הצוות.

צוות המשימה כמעט וסיים עבודתו, 3 מתוך 4 ימים רצופים של עבודה בצוות שבמרכזה שיפור הפריון והאיכות של אחד התהליכים הקריטיים במפעל, כבר מאחורינו. נותר עוד יום אחד שעיקרו סיכום, ליטוש וגיבוש תוכניות עבודה אופרטיביות למימוש המלצות הצוות.
אוהד, מהנדס תעשייה וניהול צעיר, שנתמנה להוביל את התהליך, התרווח בכסא הנוח שבמשרדו, לכאורה היה צריך להיות מרוצה: העבודה בצוות די פוריה ומעמיקה, שתוף הפעולה סביר ורמת הציניות הרבה יותר נמוכה ממה שחשש, אבל משהו לא מוגדר הטריד את מנוחתו: משהו חסר שם.... . אוהד נסחף במחשבות ולאט התגבשה אצלו התובנה, ואיתה הספק...
השינויים המתגבשים בצוות הם די דרמטיים, פוטנציאל השיפור הוא דו ספרתי, אבל יישומם ידרוש שינויים עמוקים בכל הרבדים: תפיסת תכנון היצור, תהליכי העבודה המרכזיים, חלוקת התפקידים על רצפת היצור וכפועל יוצא גם משוואת הכוח במפעל. אוהד נזכר בלימודיו, בקורסים שמהנדסים תמיד "מדלגים" עליהם בקלילות, בתחום יחסי העבודה, מוטיבציה וכיוצא באלה. השנים האחרונות שלו כמהנדס במפעל לימדו אותו על החשיבות המעשית של הנושאים, שבלימודים נראו טפלים יחסית....

כל שינוי מגלם פוטנציאל להתנגדות, ככל שהשינוי עמוק יותר – הפוטנציאל גדול יותר. ולכן, צפויה התנגדות משמעותית לשינויים שהצוות מתכנן. האם הוא יכול להסתמך רק על המנהיגות של המנהלים ברצפת הייצור בהובלת השינוי, האם רק "טובת המפעל" תעמוד לנגד עיני המשתתפים ביישום השיפורים ?? בעצם מי הולך להיות נשכר מהשינוי ??
לאחר שהפך ברעיונותיו ובלבטיו כל אותו לילה, חזר למחרת לצוות המשימה בהכרה ברורה שתנאי חשוב להגדלת הסבירות להצלחת התהליך הוא שילוב אינטרסים משמעותי יותר של עובדי ומנהלי המפעל עם האינטרסים של ה"עסק", ובמילים אחרות, חשב להציע לבנות במקביל לשינויים המוצעים ע"י הצוות – תוכנית לתגמול כל העובדים והמנהלים השותפים לתהליך, שתביא לידי ביטוי בשכרם את התוצאות של שיפורי הביצועים שיושגו בגין שיפור הביצועים הצפוי. עוד לא ברור היה לו איך, אבל ה"מה" היה מאד מגובש.

כשהציג את הנושא בצוות, הוצף ב"מקלחת" של צוננים שהובלה בעיקר ע"י החברים הוותיקים בצוות: "אתה רוצה להחזיר אותנו לזוועות של הפרמיות ?...." "איש צעיר, תעשה קצת שיעורי בית לפני שאתה מגיע לצוות עם רעיונות הזויים שכאלה" .

אוהד הופתע מעוצמת התגובה ומעומק הרגשות שהצעתו הציפה, הסתבר לו שחששותיו ביחס להתנגדות לשינוי קורמות עור וגידים הרבה יותר מוקדם משציפה ובמקום הכי לא צפוי מבחינתו - בצוות המשימה שלו! אוהד נסוג מהצעתו, אך היה נחוש לבדוק ולהבין את הרקע לפידבק לו זכה.
 
סדרה של טלפונים לחבריו בארגוני תעשייה והייטק אחרים, גילתה לו את העובדה שבכל המפעלים אין תוכניות תמריצים לעובדים במפעל. בחלקם קיים מנגנון של בונוס שנתי, לפעמים אפילו משמעותי, אבל לאף אחד לא הייתה יומרה לטעון שיש קשר הדוק בין התגמול השנתי לבין ביצועי הארגון, ולכן זה לא כל כך התאים למטרות שאוהד קיווה להשיג.
בירור מעמיק יותר גילה שפעם.. (עד תחילת שנות ה-90) היו מערכות תמריצים לעובדים במפעלי תעשייה ("פרמיות") חלק שגרתי ובלתי נפרד ממבנה השכר. וכיום – כלום, כמו דינוזאורים שנעלמו באחת מהנוף בימי קדם!!!
השלב הבא היה כמובן לזהות ולהבין מה היה "מפל המטאורים" שהביא להעלמות המוחלטת של אותן שיטות תמריץ. בצר לו פנה אוהד להראל, המרצה שכה אהב לשמוע בטכניון, הוא העריך שגילו ונסיונו יסייעו לו לפתור את התעלומה.

"שיטות הפרמיה היו נדבך חשוב בהעלאת הפריון בתעשייה הישראלית בשנות ה-70" ספר לו הראל, כשנפגשו על כוס קפה בטכניון, "אבל מאז הן "נתקעו" – תעשיות הפכו מורכבות יותר, הרבה פחות עבודת כפיים ויותר ידע מקצועי, תלות גבוהה יותר של רמת הביצועים בתפקידי תכנון ותמיכה, אימוץ תפיסות ניהול שהעדיפו זרימה ופתיחת צווארי בקבוק על אופטימום מקומי, דגש הרבה יותר חריף על איכות, המשיך הראל, " כל אלה הפכו את הפרמיות לנטל קשה שהתבטא בעיקר בשלושה דפוסי התנהגות בעייתיים (בעיקר במפעלים בהם העובדים היו מאוגדים ותחת הסכמי עבודה קיבוציים) : העדפה בולטת של כמות ע"ח איכות  - כפועל יוצא עלויות אי איכות האמירו לרמות בלתי נסבלות, קשיחות תפקודית גבוהה – קושי לנייד עובדים, להעשיר יכולות וכפועל יוצא פריון נמוך עקב עודף כ"א ביחס לנדרש, ולבסוף התנגדות לקליטת שינויים וחידושים שאיימו על רמת ההשתכרות של העובדים, כך שקצב השינויים שנדרש כדי לעמוד בתחרות, טכנולוגית ובשיטות העבודה – הואט. בנוסף, לא היו כלים לתגמל עובדים שהשפעתם על הביצועים לא פחותה מהעובדים הישירים – מנהלים, אנשי אחזקה, תכנון וכו'
"ולא נתן היה לשנות, לעדכן, לרענן את השיטות?" תמה אוהד. "עקרונית אפשר היה", השיב לו הראל בחצי חיוך ציני, "אלא שיחידת המדידה של שיטות ה"פרמיה" הייתה העובד הבודד, כמות העדכונים הנגזרת מכך חייבה "צבא" של טכנאי והנדסאי תעשייה וניהול וארגונים נרתעו גם מההוצאה הכספית הכרוכה בעדכון השוטף"

"אם המצב היה כל כך בעייתי, למה לא ביטלו את הפרמיות?" הצליח אוהד להכניס שאלה ברצף ההסבר של הראל", "בעיקר כי השיטות היו מעוגנות בהסכמים, וכל ביטול היה כרוך בהגדלת שכר הבסיס (בהנחה שאין כוונה לפגוע ברמת ההכנסה של העובדים) – דבר שממנו כולם חששו, עד שחקיקת שכר מינימום בשנות התשעים אפשרה את המוצא – הפרמיות בוטלו, תגמול העובדים שולב בשכר המינימום, הדבר היחידי שנותר מאותה תקופה הוא הזכרון הצרוב עמוק בתודעת מנהלים עד כמה היתה שיטת הפרמיות בסוף ימיה מזיקה לארגונים"

"אני מנחש" הוסיף הראל "שכל המתנגדים לרעיון שלך היו מנהלים ותיקים, ולמעשה תגובתם הניחה שאתה מבקש להחזיר את עולם הפרמיות על כל הבעיתיות שבו – ועל כך יצא קצפם".

"אז למעשה אנחנו בסיטואציה של "הכל או כלום" – תמה אוהד, אם אין פרמיות אין פתרונות אחרים??"

"האמת שיש, חייך הראל, אם היית תלמידי עכשיו הייתי שולח אותך לספרייה לקצת שיעורי בית, אבל .... קיימת תפיסת תגמול הקרויה "חלוקת הישגים" (GAIN SHARING) שלמיטב הבנתי המקצועית מסוגלת למלא את החלל שהותירה שיטת הפרמיות, השיטה גם יושמה בשנות ה-90 בעשרות מפעלים בישראל, יש לה הרבה רקורד בארה"ב, אבל היא נשטפה ב"שטפון" הגדול של ביטול שיטות הפרמיה לפני כעשור, לפני שהספיקה להשתרש עמוק בתודעה הניהולית בארץ ולאזן את הנזק התדמיתי העמוק של שיטות הפרמיה"
אוהד חזר מעודד מהפגישה עם המרצה בטכניון ונרתם למשימה ללמוד ולהבין את רזי תוכניות "חלוקת ההשגים" ואיך הן תומכות תהליכי שינוי כמו שרצה להוביל במפעל.
חיפוש קצר באינטרנט, ואוהד הופתע מכמות ה"לינקים" המוצגת לו. כשסיכם לעצמו את ממצאיו העלה אותם על הכתב, בצורה מובנית:
תוכניות חלוקת הישגים מבוססות על העקרונות הבאים:

  • התכנית מודדת ביצועים "מערכתיים" בניגוד לביצועים האישיים עליהם התבססו שיטות הפרמיה. "מערכת" מוגדרת כקבוצת עובדים המבצעת תהליך מתחילה ועד מסירתו ללקוח תוך שהיא כוללת עובדי יצור, עובדי מעגל התמיכה (תפ"י, לוגיסטיקה, אחזקה,הנדסה, איכות וכו') ומנהלים בקו הראשון ובדרגי הביניים
  • מדדי הביצוע המרכזיים – פריון עבודה כולל של המערכת, ניצולת חומרי הגלם – כך שהמדידה מתייחסת לאחוז משמעותי מהעלויות שהם בטווח ההשפעה של הקבוצה המתוגמלת
  • הביצוע השוטף (במדדים הנ"ל) מושווה תקופתית למדדי בסיס המייצגים את רמת הביצועים ערב הכניסה לתכנית, מדדי הבסיס מתעדכנים שנתית או כאשר רמת השיפור מגיעה ליעדים מוסכמים, תוך פיצוי העובדים במענק חד פעמי, או בשכר הבסיס
  • השיפור בביצועים מתחלק בין העובדים לחברה, בדר"כ ביחס של 50:50 
  • השיפור לא כולל פירות של השקעות הוניות מעבר לסכום מוסכם

לתוכניות חלוקת הישגים מיוחס שיפור פריון של לפחות 10% לשנה בשנתיים הראשונות להפעלתן, תלוי כמובן ברמת הפריון ערב הכניסה לתהליך ולשילובה בתוכניות שיפור ארגוניות כגון 6 סיגמה, Lean Management, תורת האילוצים ועוד. התוכניות אינן בעלות עוצמת הנעה גבוהה (כמו תגמול אישי), אבל כבר ברור היום שבמערכת הפועלת כמו שרשרת ערך בתוך מפעל, תגמול אינטרס אישי חריף מוביל לתופעות הלוואי השליליות של ה"פרמיות" ומנטרל את ה"תועלות" שבהנעה האישית המוקצנת.
השילוב בין מנועי שיפור אלה עם העצמת המוטיבציה של המנהלים והעובדים להגיע לשיפור הכי מהר והכי משמעותי – הם התחליף למוטיבציה האישית הנוצרת בתוכניות דמוי שיטות ה"פרמיה" והם כנראה ה"דור הבא" של תוכניות תגמול בתעשייה – מצד אחד הנעה לשיפורים, ללא פגיעה בגמישות ובאיכות ומצד שני תשלום המקושר ישירות לביצועים העסקיים של החברה.

הפגישה הקרובה של צוות השיפור נראתה הרבה פחות מאיימת ומבטיחה מתמיד...


ישראל יוגב, מנכ"ל, אביב – יישום אסטרטגיות ותגמול בע"מ
israely@avivil.com
www.avivil.com

 

 
 
להוספת תגובה לחצ/י כאן      להדפסה לחצ/י כאן

תגובות:
 
פורום משאבי אנוש | המכללה למשאבי אנוש | דרושים – משאבי אנוש | משאבי אנוש | משאבי אנוש מועדון הטבות | פורום תגמולים והטבות
בניית אתרים תפנית: 054-4780798