חיפוש באינדקס חברות
 
חיפוש מאמרים
 
חיפוש בפורום משאבי אנוש
מאמרים וכתבות בניהול משאבי אנוש, הדרכה, תגמולים והטבות.
 
תגיות ( לחצ/י על התגית הרצויה לצפיה ברשימת מאמרים בנושא נדרש )
משאבי אנוש, הדרכה, תזונה, אינטרנט, גרפולוגיה, DIVERSITY, דיני עבודה, ניהול, ארגונומיה, Coaching, גיוס, בטיחות, מכירות, תקשורת, ניהול ישיבות, שימור עובדים, ניהול השינוי, תגמולים והטבות, גלובליזציה, חשיבה יצירתית, הטרדה מינית, הפעלות, טכנולוגיה, Balanced Scorecard, אחריות חברתית, רווחה, CRM, שירות, שיווק, איכות, Relocation, הערכת עובדים, מיתון והתייעלות, WLB, ניהול מו``מ, אסטרטגיה, NLP, אבטחה ובטחון, תקצירי תיזות, ניהול פרויקטים, ביטוח, QRM, ניהול סיכונים, מעילות, חגים, פרזנטציה, איכות הסביבה, קריירה, גישור וניהול קונפליקטים, ניהול זמן, פינה מהסרטים, מנהיגות, בריאות העובד, מיחשוב, דור ה Y, יח``צ, חיסכון בעלויות, אבחון, תדמיתנות, נגישות, מסים, שכר, התארגנות עובדים, צדק חברתי, חירום, הגיל השלישי, Talent Management, אתיקה, העסקת חרדים, קוד לבוש, פיתוח ארגוני, כלכלת המשפחה, פנסיה, פרישה, התעמרות, CQ- Cultural Intelligence‏, מיזוגים ורכישות, מנויים חדשים, Global,
מאמרים - משאבי אנוש
משאבי אנוש משאבי אנוש
מועדון הטבות ארגוני HR SHOPS
 
HR2Day רישום לניוזלטר
כניסת משתמשים רשומים
שם משתמש
סיסמה
 
 
 
 
 
15/12/2019
 
 
 
הדרך להגברת שביעות רצונו של הלקוח מהשירות.
חזור לרשימה
 
תאריך: 02/04/2008
כותב: דפנה כהן
כתובת דוא"ל:  dafnac@sensecom.co.il
 

אף ארגון לא היה רוצה להיות מזוהה עם חוסר שביעות רצון ומרירות מצד לקוחותיו, ולמרות זאת רבים מהלקוחות חשים כך.

 
באחרונה חוויתי תחושות של תסכול וחוסר שביעות רצון בעת שהמתנתי בתור באחד מסניפי הבנק. לאחר המתנה של למעלה מחצי שעה לבנקאי שיתפנה לשרת אותי, הגיע סוף-סוף תורי. בזמן שהבנקאי נתן לי שירות, הטלפון שעל שולחנו צלצל ללא הפסקה. הבנקאי, כאילו מתעלם מנוכחותי, הרים את השפופרת ונתן שירות לאיש שמעברו השני של הקו מבלי להתנצל.

במצב שבו ארגון מטפל בפניות לקוחות המתקבלות במספר ערוצי תקשורת שונים - המרוכזים באתר יחיד, כגון: שירות פרונטאלי, טלפוני, דואר ופקס - נדרש עובד יחיד לספק מענה במספר ערוצים במקביל. כתוצאה מכך עלולה להיווצר בעיית חוסר שביעות רצון מהשירות מצד הלקוחות, וכן חוסר יעילות בעבודת הסניף.

עם ההתפתחות המהירה של ערוצי התקשורת השונים מול לקוחות הארגון (הטלפון, הדואר האלקטרוני ואתרי האינטרנט), אנו נוכחים לראות כי לקוחות רבים עושים שימוש הולך וגדל בערוצים אלה לצורך ביצוע פעולות, בירור מידע, תמיכה טכנית וכדומה, תוך העדפה בולטת של ערוץ הטלפון.

השימוש הנרחב בשירות הטלפוני והירידה ברמת השירות ללקוח בסניף, בד בבד עם הצורך בהתייעלות תפעולית, הביאו בשנים האחרונות ארגונים ממגזרים שונים להפריד בין שני סוגי השירות המרכזיים - השירות הפרונטאלי המסורתי, הניתן בסניפים בשעות קבלת הקהל, והשירות הטלפוני. לעתים, מהלך זה נעשה באמצעות הסטת שיחות יזומה מהסניפים למוקד ללא ידיעת הלקוח. כתוצאה מכך נחסמת הגישה הטלפונית של הלקוח לסניף, כך ששיחתו מועברת ישירות למוקד שירות מרכזי.

מהאישי לאקראי

אין ספק כי בהיבט של זמינות ורמת שירות, הפרדה בין השירות הטלפוני לשירות הפרונטאלי ואיחוד כלל נותני השירות הטלפוני תחת קורת גג אחת, מאפשרת מספר יתרונות לארגון וללקוח כאחד; ראשית, מוקד טלפוני מרכזי מאפשר שיפור השירות, הן הפרונטאלי והן הטלפוני, ללקוח. הפרדה זו מאפשרת לכל נותן שירות להתמקד בערוץ תקשורת יחיד. לקוחות העושים שימוש בערוץ הטלפוני נהנים ממענה מהיר ואחיד, זמינות גבוהה הבאה ליד ביטוי בשעות פעילות מורחבות, לעומת הסניף, ורמת שירות מוגדרת, בהתאם למדיניות הארגון. ומנגד - לקוחות הממשיכים להגיע פיזית לסניף המטפל זוכים לקבל שירות אישי, ממוקד וללא הפרעות.

בנוסף, שינוי ארגוני זה תורם ישירות לצמצום עלויות הפעלה. בזכות הורדת עומס העבודה בסניפים מתפנה זמן עבודה יקר של עובד סניף מקצועי ומיומן, שיכול, אם הוא נדרש, להשקיע מאמצים בשיווק ומכירה יוזמת מול הלקוחות המגיעים לקבלת קהל. ובמקביל - ריכוז המענה הטלפוני במוקד מרכזי מהווה חיסכון בעלויות הפעלה, רכש וכוח אדם.

יחד עם זאת, יש לקחת בחשבון שמהלך שכזה, המהווה שינוי בתפיסת השירות ללקוח ברמה הארגונית, עלול להיתקל בחבלי לידה וקשיי הטמעה - הן מבית והן מחוץ.

נראה כי הקושי המרכזי מול הלקוח הינו במעבר משירות אישי לשירות אקראי. התפישה כי כל נציג שירות אנונימי במוקד מסוגל לספק מענה איכותי ומהיר לפניית הלקוח, ללא צורך בהיכרות אישית עמו, דורשת שינוי בתפיסת השירות.

בואו ננסה לרגע להעמיד עצמנו במקום אותו לקוח ותיק, הרגיל מזה 15 שנה לקבל שירות פנים מול פנים מהפקיד האישי שלו, זה שמכיר את כל שמות בני משפחתו ותמיד מתעניין בשלומו. כעת הוא נדרש לפנות למוקד וירטואלי, שיתכן שהוא ממוקם בהודו, ולקבל שירות מנציג אנונימי ושונה בכל פעם שיפנה למוקד. אותו לקוח יחוש בוודאי ירידה משמעותית בביטחון ובקרבה.

מחנכים אותנו לשאוף לשירות פרסונאלי, ממש כפי שהיינו מורגלים בעבר, כשקנינו לחם במאפיה שמתחת לבית והסתפרנו אצל הספר השכונתי. רק באחרונה שודרו בטלוויזיה פרסומות של בנקים שונים המציגים את הפקיד כמי ש"יעשה בשבילנו הכל, העיקר שנהיה מרוצים".

אז כיצד גורמים ללקוח להרגיש כי הוא ממשיך לקבל שירות אישי? כיצד ניתן למזער את קשיי ההסתגלות של לקוחות הארגון ולחנך את הקהל לצורת שירות חדשה? ה

ראשית, הכשרת אוכלוסיה של נציגי השירות. חשוב לאייש את המוקד בנציגים מקצועיים, המסוגלים לספק מענה ראשוני אמין ומדויק. שנית, חשוב להקים במוקד מאגר מידע שלם של לקוחות הארגון. יש להעמיד לרשות נציג השירות מערכת תומכת, המכילה את מירב הנתונים על הלקוח. בנוסף, יש לבסס ממשק עבודה הדוק בין המוקד לשאר יחידות הארגון, בכדי להבטיח סגירת מעגל טיפול. ללא שיתוף פעולה ותיאום בין הצדדים, המוקד עלול לאבד מאמינותו.

כצעד מקדים למהלך, יש להקדיש מחשבה רבה לאופי קהל הלקוחות והתאמת סוג השירות ללקוח. קיימים מגזרים שונים, כדוגמת המגזר הפיננסי, בהם קיימת חשיבות רבה לאמון ויחס אישי, או לחילופין סוגיות של חיסיון ומידע אישי רגיש, שעלולות להקשות על ביצוע שינוי תפיסתי שכזה.

ומבית - כיצד יתקבל מהלך שכזה אצל העובדים? לכאורה, הורדת הנטל של המענה הטלפוני תשפר את איכות עבודת העובדים ותיצור סביבת עבודה נעימה ורגועה יותר. אם לא נשכיל לשתף את העובדים בתהליך, להציג בפניהם את המטרות ולא נדאג לרתום אותם להצלחת המהלך, אנו עלולים להיתקל בהתנגדויות, הנובעות בעיקר מחששות מפני צמצומים ופיטורי עובדים, ויתכן מפני עצם השינוי.

מבחן התוצאה

האם אותם ארגונים שביצעו הפרדה בין השירות הטלפוני לפרונטאלי אכן שיפרו את יעילות העבודה בסניפים? האם עומס העבודה ירד והזמן הפנוי של העובדים גדל? האם שביעות רצון הלקוחות עלתה בעקבות המהלך?

בכדי לענות על שאלות אלו ואחרות חשוב להגדיר, טרם ביצוע המהלך, מדדים איכותיים וכמותיים לבחינת שיפור השירות ולביצוע סקרי שביעות רצון לקוחות, טרום השינוי ולאחריו.

מניסיוננו, הנסמך על ארגונים ממגזרים שונים, אנחנו למדים כי התשובות לשאלות המוזכרות לעיל, בדומה להרבה דברים בחיים אינן חד-משמעיות. ככלל, הלקוחות מרוצים מהשירות החדש, גם אם נדרשת מצדם תקופת הסתגלות. העובדים, באופן חד משמעי, מברכים על השינוי, ובעיקר על הירידה בעומס העבודה.

עם זאת, ההטמעה אינה מלאה וקיימים לקוחות שאינם עושים שימוש בשירות הטלפוני החדש וממשיכים להגיע לקבלת קהל. לרוב, מדובר באוכלוסיה שגם בעבר, טרם השינוי, לא עשתה שימוש בערוץ הטלפוני. אוכלוסיה שהיא ברובה מבוגרת, פחות פתוחה לשינויים וכזו המייחסת חשיבות רבה להיכרות אישית. להערכתי, קהל לקוחות זה הולך ומצטמצם. אנחנו עדים לפלח לקוחות חדש, הנותן משנה חשיבות לנוחות ולזמינות ומעדיף לקבל שירות טלפוני על פני שירות פנים מול פנים, הדורש הגעה פיזית לסניף.

לסיכום, יש לציין כי חשוב ביותר לזכור שאם השינוי נעשה כהלכה - כלומר, מגובה במבנה ארגוני, מלווה בהדרכה נכונה מבית ונתמך בתהליכי עבודה מתאימים - הוא בוודאי יצליח, כך שהן הארגון והן הלקוחות ייצאו מרוויחים.

 

 



* דפנה כהן -היא מובילת פעילות CRM, בחברת הייעוץ סנסקום

 
תואר 1:BS.c הנדסת תעשייה וניהול, התמחות במערכות מידע מוסד לימודי:אוניברסיטת בן גוריון בנגב
 
להוספת תגובה לחצ/י כאן      להדפסה לחצ/י כאן

תגובות:
 
פורום משאבי אנוש | המכללה למשאבי אנוש | דרושים – משאבי אנוש | משאבי אנוש | משאבי אנוש מועדון הטבות | פורום תגמולים והטבות
בניית אתרים תפנית: 054-4780798