חיפוש באינדקס חברות
 
חיפוש מאמרים
 
חיפוש בפורום משאבי אנוש
מאמרים וכתבות בניהול משאבי אנוש, הדרכה, תגמולים והטבות.
 
תגיות ( לחצ/י על התגית הרצויה לצפיה ברשימת מאמרים בנושא נדרש )
משאבי אנוש, הדרכה, תזונה, אינטרנט, גרפולוגיה, DIVERSITY, דיני עבודה, ניהול, ארגונומיה, Coaching, גיוס, בטיחות, מכירות, תקשורת, ניהול ישיבות, שימור עובדים, ניהול השינוי, תגמולים והטבות, גלובליזציה, חשיבה יצירתית, הטרדה מינית, הפעלות, טכנולוגיה, Balanced Scorecard, אחריות חברתית, רווחה, CRM, שירות, שיווק, איכות, Relocation, הערכת עובדים, מיתון והתייעלות, WLB, ניהול מו``מ, אסטרטגיה, NLP, אבטחה ובטחון, תקצירי תיזות, ניהול פרויקטים, ביטוח, QRM, ניהול סיכונים, מעילות, חגים, פרזנטציה, איכות הסביבה, קריירה, גישור וניהול קונפליקטים, ניהול זמן, פינה מהסרטים, מנהיגות, בריאות העובד, מיחשוב, דור ה Y, יח``צ, חיסכון בעלויות, אבחון, תדמיתנות, נגישות, מסים, שכר, התארגנות עובדים, צדק חברתי, חירום, הגיל השלישי, Talent Management, אתיקה, העסקת חרדים, קוד לבוש, פיתוח ארגוני, כלכלת המשפחה, פנסיה, פרישה, התעמרות, CQ- Cultural Intelligence‏, מיזוגים ורכישות, מנויים חדשים, Global,
מאמרים - משאבי אנוש
משאבי אנוש משאבי אנוש
מועדון הטבות ארגוני HR SHOPS
 
HR2Day רישום לניוזלטר
כניסת משתמשים רשומים
שם משתמש
סיסמה
 
 
 
 
 
22/07/2018
 
 
 
ניהול אפקטיבי של קונפליקטים
חזור לרשימה
 
תאריך: 24/06/2008
כותב: מעין אמיתי
כתובת דוא"ל:  maayan@roc.co.il
 
כל שינוי בחיים האישיים כמו גם בחיי העבודה, המפר איזון לגבי חלוקה או שליטה במשאבים, עשוי להוות בסיס לקונפליקט. הצורך להתמודד באופן יומיומי עם שינויים הינו מרכיב בסיסי בחיינו ובחייו של הארגון, מכאן עולה  שהצורך להתמודד ולנהל  קונפליקטים הפך גם הוא למרכיב יומיומי.

הגדרה: קונפליקט הוא מצב בו קימים שני צדדים או יותר הנמצאים בניגוד (של אינטרסים, תפיסות צרכים, מטרות, ערכים, דעות וכיו"ב) ואשר מתקיימת ביניהם תלות הדדית סביב יכולת מימוש המרכיב הנמצא בניגוד (האינטרס, הצורך וכן הלאה).

לקונפליקט מספר מאפיינים טיפוסיים:

  1. הוא בלתי נמנע- סכסוך הוא חלק מלהיות האנושי. בכל מצב בו יש פעילות גומלין בין אנשים, קיים פוטנציאל למחלוקות. כאשר אנשים מבקשים לקדם את האינטרסים שלהם, בהכרח תתרחש התנגשות בין האינטרסים. בין אם במשפחה, בקהילה, בארגון, בין ארגונים במדינה או בין מדינות.  
  2. הוא יכול להיות מפריע, הרסני או בסיס לצמיחה קידום וחידוש- קונפליקט אינו בהכרח שלילי  לדוג' ידוע כי, קבוצות עבודה וארגונים בהם ישנו מגוון של אנשים בעלי דעות שונות ומזג שונה מקבלים החלטות ומיישמים אותם טוב יותר, על בסיס המגוון וההפריה ההדדית מאשר במקרה של צוותים או ארגונים בעלי רמה גבוהה של הומוגניות. עם זאת, קיומם של אנשים בעלי אורינטציות שונות מהווה בסיס מתמיד לקונפליקט.
  3. דרך ההתמודדות עימו נוטה להיות הרסנית – דרך ההתמודדות הסטנדרטית עם קונפליקטים נוטה להיגזר ממרכיבים אינסטינקטיביים של לתקוף או לברוח. למרות שבמקרים מסוימים אחת משתי בררות מחדל אלו אכן תהיה הטובה ביותר. הרי שניהול קונפליקט בדרך ההופכת אותו מהרסני לבונה כוללת מגוון של דרכי פעולה מושכלות וחשוב מכך כאלה שנעשות מתוך בחירה ושליטה ולא מתוך אינסטינקט. קונפליקט איננו בעיה, קונפליקט שמנוהל גרוע הוא בעיה.
  4. יכול להיות מציאותי או בלתי מציאותי – בפועל לרוב איננו מבחינים בקונפליקט עצמו, אלא רק בתוצאותיו המוחשיות – ויכוח בין עובדים, תלונה של לקוח, עיצומים של ועד העובדים, שביתה במשק, מלחמה בין מדינות וכיו"ב. למעשה המרחב בו מתקיים הקונפליקט עצמו הוא בתוך ראשיהם של אנשים. רק אם ישנם לפחות שני צדדים התופסים מצב כניגוד אינטרסים, יתרחש קונפליקט. די שאחד מהצדדים הרלבנטיים לא יראה במצב כבסיס לקונפליקט כדי שהוא לא יתרחש.
    ההגדרה ומאפייני היסוד מניחים עבורנו תשתית ראשונית לזיהוי כיווני הניהול האפקטיבי של קונפליקט.

הבה נתבונן על מרכיבי ההגדרה:
מצב + שני צדדים או יותר + ניגוד + מרכיבי הניגוד (אינטרסים, מטרות, צרכים וכו') + תלות הדדית.
דרך ההגדרה קיבלנו מיפוי של הדברים סביבם נוכל לנהל את מצב הקונפליקט.
לצורך הדגמה נוכל למשל לבחור לנהל את המצב מצב של קונפליקט מחייב איזה שהוא מגע או ממשק ישיר או עקיף בין הצדדים המעורבים. כמנהל המצב, אני יכול לבצע את הבחירה לנתק מגע או ממשק ודרך כך לסיים או להשהות, (שהן פעולות ניהוליות) את מצב הקונפליקט.
או שנוכל לבחור לנהל את שיווי המשקל בין הצדדים. במצב שבו, לדוגמא, קונפליקט בינינו לזולתנו בעבודה נותר ללא הכרעה, עקב איזון כוחות זהה בין שני הצדדים, נוכל לפעול כדי לערב גורם בכיר ובעל מעמד וכוח רבים יותר בארגון, כך שיטה את הכף לכיוונינו. בכך בחרנו לנהל את הקונפליקט על ידי שינוי מספר הצדדים בו ודרך כך יצירת הכרעה בכיוון הרצוי לנו.
או שנוכל לבחור לנהל את נושא הניגוד בין הצדדים על מרכיביו. במצב בו לדוגמא, נסבה המחלוקת על ניגוד בתפיסה לגבי דרך פעולה בינינו לבין גורם ששיתוף הפעולה שלו חיוני להצלחת המהלך אותו אנו מבקשים להניע, אנו יוזמים תהליך של חשיבה משותפת ופתרון בעיות. תהליך אשר יביא בסופו של דבר לכך שאני אוותר על תפיסתי או שהצד השני יעשה זאת, או שמתוך החשיבה המשותפת תיוולדנה תפיסות ופתרונות שלא נהגו עד רגע זה. בכל מקרה, כתוצאה מן הבחירה הניהולית הממוקדת שעשינו פעלנו בכדי לאפס את הניגוד.
או שנוכל לנהל את נושא התלות ההדדית. לדוגמא במצב בו נסב הקונפליקט על הצורך שלנו ושל צד נוסף לעשות שימוש באותו משאב (זמן, כסף, ציוד, כוח אדם, תשומת לב ניהולית וכיו"ב), בזמן שבאופן חד משמעי אין די ממשאב זה כדי לספק את צרכי שני הצדדים. נוכל לבחור לפעול כדי לגייס את המשאב לו אנו זקוקים ממקום אחר ועל ידי כך לסיים את הקונפליקט. דרך אחרת היא להגדיר מחדש את צרכינו או להיכנס לתהליך של חשיבה יצירתית יותר על דרכים לניצול המספק את צורכיהם של שני הצדדים על בסיס המשאב הנוכחי וכן הלאה.
בכל אחד מן המיקרים עשינו שימוש במרכיביה של הגדרת הקונפליקט בכדי לבחור את שדה ההתערבות.
במידה זהה מאפייני היסוד של קונפליקטים  מסייעים להגברת המודעות  לכך שסכסוכים הם בלתי-נמנעים, כמו גם אל הפוטנציאל החיובי הטמון בהם. דבר היכול להביא להבנה שדרכי הטיפול ניהוליות בקונפליקטים כרוכות דווקא בעידודם, בכדי למנוע התנוונות ובכדי ליצור שינוי ביקורתי וחידוש יצירתי.  ניהולם באופן זה, יאפשר להפוך את הכוח ההרסני שבקונפליקטים לכוח מפרה ובונה.

ניהול מצבי קונפליקט בעת התרחשותם
התמודדות אפקטיבית עם קונפליקט בעת התרחשותו כוללת מעבר נשלט ומודע דרך שלושה שלבי חשיבה וביצוע הכרחיים:

  1. הגדרת התוצאה עימה היית רוצה לצאת ממצב הקונפליקט.
  2. בחירת אסטרטגיית פעולה שתספק  את הסיכוי הגדול ביותר להשגת התוצאה שהגדרת כרצויה.
  3. בחירה וישום בפועל של טקטיקה התנהגותית תואמת לאסטרטגיה שנמצאה כאפקטיבית ביותר.

הגדרת תוצאה רצויה ניתנת לביצוע על בסיס שני מימדים בסיסיים:

  1. מידת הענין שיש לי בהישגים שלי במצב הקונפליקט.
  2. מידת הענין שיש לי בהישגיו של הצד האחר במצב הקונפליקט.

שילוב שני המימדים יוצר חמש תוצאות אפשריות. לכל אחת מן התוצאות, אסטרטגית פעולה אחת הולמת שבמידה ותינקט תספק את ההסתברות הגבוהה ביותר להשגת התוצאה כפי שהוגדרה על ידך.


 
תחרות – היא אסטרטגית הפעולה המספקת את ההסתברות הגבוהה ביותר להשגת התוצאה הרצויה, כאשר מידת הענין בהשגי היא גבוהה ומידת הענין שלי בהשגי הצד האחר נמוכה עד לא קיימת. אסטרטגיה תחרותית, פירושה, החלטיות, עמידה על שלך, ומעט מאד התחשבות בצד השני. רצון לממש את רצונותיך על חשבון השני. זוהי אסטרטגיה העושה שימוש במקורות הכוח העומדים לרשותך, שבה עליך להשתמש בכל כוח שנראה לך מתאים כדי להשיג לעצמך את מה שהנך רוצה. בין אם מדובר על מעמדך ההיררכי בארגון, קשריך עם אחרים בעלי כוח, משאבים או שליטה בהם העומדים לרשותך, יכולתך להטיל סנקציה על הצד השני וכיו"ב. אסטרטגיה תחרותית פירושה לעמוד על זכויותיך ללא נסיגה, הגנה מוחלטת על העמדה שאתה מאמין שהיא נכונה, והשקעת כל אמצעי במסגרת כללי משחק סבירים כדי לנצח.
ויתור - היא אסטרטגית הפעולה המספקת את ההסתברות הגבוהה ביותר להשגת התוצאה הרצויה, כאשר מידת הענין בהשגי היא נמוכה עד לא קיימת ומידת הענין שלי בהשגי הצד האחר גבוהה. ויתור הוא האסטרטגיה ההופכית לתחרות ופירושו, זניחה של רצונותיך ועמדותיך כדי לספק את רצונו של הצד השני. אסטרטגית ויתור כוללת מרכיב של הקרבה עצמית.
לכאורה הדבר נראה מוזר שתהייה לצד כלשהו בקונפליקט מידה כזו של ענין בהשגי הצד השני עד שיהיה מוכן לזנוח לחלוטין את רצונו ועמדותיו. אולם ניתוח ריאלי של מצבי קונפליקט בעיקר במצבים בהם הם מתרחשים במסגרת של מערכת יחסים ארוכת טווח, מעלה מגוון של אפשרויות כאלה. בין אם הבחירה בויתור נובעת מתוך קירבה אישית, הגדרת מטרות ארוכות טווח של בניית מערכת יחסים פורה, או שיקולים אינסטרומנטליים של קידום העניין האישי, דרך קידום עניינו האישי של הצד האחר.
הימנעות - היא אסטרטגית הפעולה המספקת את ההסתברות הגבוהה ביותר להשגת התוצאה הרצויה, כאשר מידת הענין בהשגי ובהשגי הצד השני היא  נמוכה עד לא קיימת במידה דומה. באסטרטגיה זו הכוונה היא לאי הגשמה מידית של רצונותיך או רצונות הצד השני. זאת, על ידי אי כניסה לעימות. הימנעות יכולה להיות עקיפת העניין בדרך דיפלומטית, דחיית הטיפול בנושא לזמן מתאים יותר, או פשוט יציאה או נסיגה מתוך מצב מאיים.
שיתוף פעולה - היא אסטרטגית הפעולה המספקת את ההסתברות הגבוהה ביותר להשגת התוצאה הרצויה, כאשר מידת הענין בהשגי ובהשגי הצד השני היא  גבוהה במידה דומה. בשיתוף פעולה הכוונה  היא לניסיון לעבוד במשותף עם הצד השני על מציאת פתרון שיספק את הצרכים של שני הצדדים. זאת, תוך התעמקות בנושאים שבמחלוקת, כדי לזהות את מה שעומד בבסיס המחלוקת ולמצוא פתרון שיענה על הצרכים של שני הצדדים.
שיתוף פעולה בין שני צדדים עשוי להתבצע בצורה של חקירת אי ההסכמות. זאת, במטרה שכל צד ילמד יותר על צרכיו, רצונתיו, אילוציו וקשייו של הצד שכנגד. נקיטה באסטרטגיה של שיתוף פעולה מחייבת את סיכום התהליך בפתרון יצירתי למצב הקונפליקט, כך ששני הצדדים יוצאים ממנו מרוצים באותה המידה.
פשרה - היא אסטרטגית הפעולה המספקת את ההסתברות הגבוהה ביותר להשגת התוצאה הרצויה, כאשר מידת הענין בהשגי ובהשגי הצד השני היא  מסוימת. פשרה היא שטח ביניים בין תחרות לויתור. המטרה בפשרה היא למצוא פתרון תועלתי, ישים, מקובל על שני הצדדים והמספק בצורה חלקית את צרכיהם.
המתפשר מוותר יותר מה"תחרותי" אבל פחות מה"מוותר". כמו כן, ה"מתפשר" מתקיף את סלע המחלוקת בצורה ישירה יותר מאשר ה"נמנע", אבל לא חוקר אותו לעומק כמו "משתף הפעולה".
הפעלת אסטרטגית פשרה פירושה טשטוש המחלוקת, תהליכי חילופין (תוותר לי ואוותר לך) או חיפוש אחרי שביל ביניים מהיר בין שני הצדדים שבמחלוקת. ניתן לומר שהמטרה המרכזית בהפעלת אסטרטגיה של פשרה במצבי קונפליקט היא להביא לכך ששני הצדדים יצאו ממנו לא מרוצים, באותה המידה.
בכדי להגדיר תוצאה רצויה ברת השגה, להתאים אליה אסטרטגית פעולה מרכזית וטקטיקות השפעה בפועל, יש צורך להפעיל שיקול המתייחס למספר מרכיבים מרכזיים:

  1. ההקשר הארגוני וטיב מערכת היחסים עם הצד השני – ככל שהקונפליקט מתרחש בהקשר של מערכת יחסים ארוכת טווח עם אופק עתידי רחוק יותר, כך מגוון התוצאות והאסטרטגיות התואמות הניתן להגדרה והפעלה, יטה יותר לכיוון של שיתוף פעולה, פשרה ואף ויתור. במקרה של מערכת יחסים קצרת אופק או לא קיימת מצטרפות למערך זה של אסטרטגיות ותוצאות גם הקיצוניות של תחרות והימנעות. ההקשר כולל גם את הנורמות המקובלות בארגון ואת נכונותך לשלם את המחיר של פריצתן. לדוגמא, במידה ובארגון שלך, שיתוף פעולה והתפשרות נתפסות כמוסריות ומתגמלות, אזי יצירת אוירה נוחה, הזמנה לפתרון בעיות משותף והפגנת מוכנות לויתורים הדדיים יעלו את ההסתברות להגדיר תוצאות המגלות עניין בהשגיו של הצד האחר, במקביל לאלה שלך, ולהצליח בהשגתן.
  2. הכוח/המשאבים הנמצאים בידך (מעמד, קשרים, מומחיות וכיו"ב) וניתנים להפעלה ביחס לכוח/משאבים הנמצאים בידי הצד השני וניתנים להפעלה - ככל שכוחך גדול יותר ביחס לצד השני הרי שמגוון התוצאות והאסטרטגיות התואמות, אותן  תוכל להפעיל, עולה, כך שתוכל לעשות שימוש גם באסטרטגיות התחרותיות ביותר. מאידך ככל שהיחס הוא הפוך, מצטמצם מגוון התוצאות והאסטרטגיות התואמות בכיוון של פשרה, ויתור או אף האלצות להמנע לחלוטין מהקונפליקט. כוח יחסי גדול יותר עומד גם בבסיס הנכונות להסתכן, הן במובן של הסיכונים הכרוכים בהפעלת אסטרטגיות שיתופיות וותרניות והן במובן של נקיטה באסטרטגיה תחרותית.

    הכר את מקורות הכוח שלך

    • סמכות פורמלית – מעמד ארגוני הטעון בהרשאה לקבל החלטות ולהוציא אותן לפועל, כמו גם לקבוע ולכפות כללי פעולה והתנהגות, מהווה מקור כוח ראשוני ובסיסי בארגונים. במילים אחרות, אדם שהארגון נותן לו הרשאה וגיבוי להגיד לאחרים מה לעשות.
    • "קשרים בצמרת" - גישה בלתי אמצעית לאחרים בעלי סמכות, מעמד וכוח בארגון, מספקת מרחב מגובה לפעולה והפעלה.
    • שליטה במשאבים – יכולת לשלוט במשאבים שאחרים זקוקים להם (כסף, כוח אדם, ציוד, טכנולוגיה, זמן, נגישות למקבלי החלטות וכיו"ב) ועל ההחלטה האם לספק אותם או לא, באיזו מידה ובאיזה קצב, מהווה מקור כוח מרכזי בארגון.
    • הרשאה לתגמל ולהעניש – מקור כוח הכרוך בסמכות פורמלית ובגישה למשאבים ובמהותו מהווה שליטה על פן מרכזי ביחסי הארגון עם אנשיו.
    • מומחיות – ידע הוא עדיין כוח, למרות נגישותו הרבה יותר ותפיסות מתקדמות לגבי זרימת ידע בארגון. מומחיות אותה הנך מוכן לחלוק עם אחרים, אך גם למנוע מהם, הופכת אותך למישהו שזקוקים לו ומכאן לבעל כוח. 
    • נגישות למידע. גם מידע הוא כוח כאשר משלבים בו את גורם הזמן, הימנות על אלו שיודעים, לרוב לפני כולם, מציבה אותך בעמדת שליטה באירועים ולגורם שמשחרים על פתחו.
    • מנהיגות – היכולת ליצור הזדהות אתך ועם מה שאתה עושה מכוח מי שאתה, הדוגמא האישית שאתה מספק, ההתלהבות, והמסירות שלך לעשייה, החזון שאתה מקדם, המידה שבה אתה מכוון לאנשים ולפוטנציאל הטמון בהם. כל אלה מהווים מקור כוח ראשון במעלה.

  3. לוח הזמנים לטיפול ולניהול הקונפליקט – ככל שהזמן העומד לרשותך לטיפול וניהול הקונפליקט קצר יותר והדחיפות גבוהה יותר, כך התוצאות ברות ההגדרה והמימוש יכוונו לקיצוניות של סיום מהיר של הקונפליקט באמצעות כפיה תחרותית, יציאה נמנעת ממצב הקונפליקט או אף ויתור.


טקטיקות השפעה לשימוש במצבי קונפליקט
לאחר שהגדרת לעצמך את התוצאה הרצויה עימה היית מבקש לצאת מן הקונפליקט ונזכרת באסטרטגיה שתיצור את הסיכוי הגדול ביותר להשגתה. זהו הזמן לבחור טקטיקת ניהול וליישמה בפועל. לכאורה זה נראה תהליך ארוך ומורכב. אולם הנסיון מראה, כי נדרש מעט מאוד תרגול מודע, על מצבי קונפליקט אמיתיים ביום יום, בכדי לפתח את היכולת לבצע את המהלך כולו, בשברירי שניות.
יש לזכור כי אין מתאם ישיר בין טקטיקות לאסטרטגיה שבחרת. לדוגמא אתה יכול לבחור באסטרטגיה תחרותית, כלומר להחליט לא לזוז מעמדתך הראשונית כלל, אך לנקוט בו בזמן בתקשורת בין אישית רכה, מסבירת פנים ונעימה.
עם זאת ישנן טקטיקות בעלות הלימה גדולה יותר לסוגים מסוימים של אסטרטגיות. החלטה לבחור בטקטיקה מסוימת תלויה באותם שיקולים: הקשר, מערכת יחסים, יחסי כוחות ולוח הזמנים בהם דנו קודם.
ניתן לחלק את מגוון הטקטיקות הקיים לרכות, בינוניות וקשות, על פי מידת הלחץ המופעל על הצד השני וכמות וסוג המשאבים שיש צורך להפעיל כדי להוציאן לפועל.

טקטיקות רכות
פעולות הכוללות התייחסות לא מאיימת כלפי האחר ואינן דורשות משאבים חיצוניים, ביניהן:

  1. שכנוע
      א. שכנוע עובדתי -  פניה סדורה להיגיון של הצד האחר, על ידי הצגת נתונים, שיש בהם כדי לגרום לו
          לקבל את עמדתך.
      ב. שכנוע תועלתני – הצגת הדרכים בהן הסכמה עם עמדתך, תשרת בעתיד את האינטרסים של הצד השני.
      ג. הצגת חוסר התוחלת שבעמדת הצד האחר – שכנוע הצד האחר, לרוב באמצעות הצגת תקדימים
          ודוגמאות ממקומות אחרים, כי אין לו סיכוי לממש את רצונותיו ומכאן שאין טעם בעמדתו.
  2. פניה לרגש – יצירת אוירה חיובית באמצעות הדגשת מערכת היחסים החיובית, הערכה כלפי הצד השני, הדגשת המחוייבות ההדדית ארוכת הטווח, כמו גם נקיטה בפעולות היוצרות תקשורת בין אישית חיובית – רגישות לתחושותיו ועמדותיו של הצד השני והבעת אמפתיה כלפיהם, שפת גוף מכילה ומאפשרת. זאת, עד הגעה למינימיזציה של אוירת הקונפליקט.
  3. קידום אימון, דרך גילוי מידע – חשיפה בפני הצד השני מידע לגביך, כמו האילוצים שהנך נתון בהם, הדברים עליהם לא תהיה מוכן לותר וכיו"ב. כך, שנוצרת הבנה ואמפתיה אצל הצד השני לעמדותיך. דבר היוצר תשתית לשיתוף פעולה או ויתור מצידו.
  4. ויתור כטקטיקה – הפגנת רצון טוב לסיום הקונפליקט באמצעות הליכה מבוקרת לקראת הצד השני.
  5. הקשבה פעילה – הבעת נכונות להקשיב באופן פתוח לעמדות הצד השני, תוך הפגנה של הבנת (לא בהכרח קבלת), עמדותיו, אילוציו, האינטרסים שלו, והנחת דגש על כך שהצד השני ירגיש כי הוא מובן.
  6. הבטחה לתגמול עתידי, תמורת סיום הקונפליקט הנוכחי בכיוון הרצוי לך – הבעת נכונות לתגמול הצד השני בעתיד ובתנאי שבקונפליקט הנוכחי הנך מקבל את התוצאה הרצויה לך.

טקטיקות בינוניות
פעולות שנועדו להמריץ את הצד האחר לפעולה באמצעות הפעלת לחץ מתון עליו, המצריכות שימוש מסוים במשאבים חיצוניים.

  1. לחץ אסרטיבי – פנייה תקיפה לצד האחר, הצבת דרישות בלתי מתפשרות ורגשות חזקים. זאת, תוך הפגנת שליטה במצב, הבעת נכונות לעימות וחוסר מוכנות לסירוב, אך ללא איום או תקיפה בפועל.
  2. מיקוח – טקטיקת מו"מ לפתרון קונפליקט המבוססת על אזכור טובות שנעשו על  ידך לצד השני בעבר, או כאלו שיש לך נכונות לעשות עבורו בעתיד, בהתבסס על מקורותיך האישיים (זמן, מאמץ) או משאבים ארגוניים העומדים לרשותך.  זאת, תמורת פתרון הקונפליקט הנוכחי בכיוון הרצוי לך.
  3. השהייה/ניתוק מגע זמני – הפעלת לחץ זמן על הצד השני או יצירת מרווח זמן המאפשרת לו הסתגלות לעמדתך, באמצעות הימנעות נוכחית מכניסה לקונפליקט במגע ישיר.
  4. קביעת Deadline  - הצהרה על נקודת זמן שלאחריה לא תהיה מוכנות מבחינתך לדיאלוג עם הצד השני, בין אם תגיעו לפתרון ובין אם לאו. זאת, כאמצעי הפעלת לחץ על הצד השני ללכת לקראתך.

טקטיקות קשות

  1. איום – הבעת נכונות לגרימת נזק עתידי לצד האחר, במידה ולא יהיה סיום מהיר לקונפליקט בתוצאה הרצויה לך.
  2. תקיפה – גרימת סבל ב"זמן אמת" לצד האחר, כל עוד לא מסתיים הקונפליקט בכיוון הרצוי לך, יחד עם הבעת כוונה להעצמה של הסבל במידה ולא תהיה היענות.
  3. הפעלת גורם שלישי:
      א. בניית והפעלת קואליציה – גיוס עמיתים ו/או כפיפים לעמדתך לצורך הפעלת לחץ על הצד האחר.
          מתוך הנחת יסוד, שככל שיותר אנשים יעמדו לצידך, כך גדלה הסבירות להיענות לפתרון הקונפליקט
          בכיוון הרצוי לך, על ידי הצד השני.
      ב. פניה לגורם בכיר – גיוס גורמים בכירים ובעלי כוח ארגוני רב יותר, לפעול בשמך אל מול הצד האחר,
          לצורך פתרון הקונפליקט בכיוון הרצוי לך. זאת, באמצעות פניה רשמית או בלתי רשמית, לסיוע, אל
          גורמים אלה, או גרימה לצד השני להבין כי גורמים אלה עומדים מאחוריך ולצידך.

"מתכון לניטרול פצצות" - ניהול קונפליקט בגישה משתפת
קונפליקטים מתמשכים שאינם מטופלים בסביבת העבודה הם בעלי כוח שחיקה והרס ניכרים. האסטרטגיה הדורשת את המאמץ האישי הגדול ביותר לטיפול בהם היא אסטרטגית שיתוף הפעולה. יחד עם זאת, היא מוכרת כאסטרטגיה המביאה את התשואות הגבוהות ביותר, להלן מרשם להפעלת אסטרטגיה זו, צעד אחר צעד.

  1. הייה מודע לתכונות ומאפינים אצל אחרים אשר "מקפיצות אותך". סמן לך תכונות אלה כ"דגלים אדומים" להיזהר מהם (כלומר מתגובותיך אליהם).
  2. הייה צפוי – אנשים הנמצאים בקונפליקט, שונאים הפתעות ורואים בהם באופן מיידי איומים. בהירות מפחיתה מתחים. הכרז על כוונותיך ודבוק בהם.
  3. כייל את ציפיותיך – הענות והשתנות אצל הצד השני לא תתרחש באופן מיידי, אל תדרוש זאת ממנו. אל תתייאש במידה והנסיונות הראשונים לא צלחו ובעיקר אל תראה כי התיאשת, הדבר יהפוך לנבואה שתגשים את עצמה.
  4. נהל את עצמך. אם אתה או הצד השני "מתחממים", נהל את עצמך, כך שתיוותר רגוע על ידי:
      א. דיבור אל הצד השני כאילו הוא אינו כעוס ו"מחומם" – טכניקה זו נמצאת כאפקטיבית ביותר להרגעת
          שני הצדדים.
      ב. המנע משימוש במילה "אתה" – טכניקה פשוטה המונעת תחושת האשמה אצל הצד השני.
      ג. עשה שימוש בשפת גוף המעידה על קליטה והבנה (קשר עין, הנדת ראש).
  5. העבר את השיחה לסביבה פרטית, אם הדבר אפשרי – לנוכחות קהל יש נטיה להגביר את החיכוך.
  6. תן לצד השני זמן ואפשרות "לשחרר קיטור" – על תפריע, תקטע או תשפוט את דברי האחר, תוך כדי.
  7. ודא כי אתם אכן שומעים זה את זה:
      א. כאשר הצד השני מסיים את דבריו, בקש ממנו לחזור על מה ששמעת מהם, ללא הפרעה, כדי לוודא
          שאכן שמעת והבנת.
      ב. כדי להעמיק את ההבנה, שאל שאלות פתוחות. נסה להמנע משאלות המתחילות ב"למה" – אלה
          גורמות לעיתים קרובות לאנשים להפוך להגנתיים.
  8. חזור על שלב 7א בכיוון ההפוך, בקש מהצד השני לחזור על דבריך, במילים שלהם כדי לודא כי שמעו אותם. כאשר אתה מציג את דבריך.
      א. נסה לעשות כמה שיותר שימוש ב"אני" וכמה שפחות ב"אתה".
      ב. דבר כמה שיותר במונחי עכשיו והווה.
      ג. אל תהסס להזכיר כיצד אתה מרגיש בנוגע לנושאים שבמחלוקת, בנוגע למצב ובנוגע לצד השני.
  9. הכר ונסח בגלוי בצורה בהירה ככל הניתן היכן הנכם לא מסכימים והיכן הנכם מסכימים לדעתך.
  10. עבוד על הנושא לא על האדם, כאשר הצד השני משוכנע שאתה מבין אותו:
      א. שאל "מה אנחנו יכולים לעשות כדי לתקן את המצב/לפתור את הבעיה?". במידה והצד השני מנצל
          את ההזמנה כדי להתחיל שוב בתלונה וטענה.
      ב. חזור על השאלה, תוך התמקדות פעולות הניתנות לביצוע גם על ידו.
  11. חזק ועודד כל שינוי ולו הקטן ביותר הנעשה על ידי הצד השני.
  12. אם הדבר ניתן, זהה לפחות פעולה אחת הניתנת לעשיה על ידי אחד מכם או שניכם.
      א. שאל את הצד השני האם הוא מוכן לתמוך בפעולה.
      ב. במידה ואינו מוכן, בקש "תקופת צינון".
  13. הודה לצד השני על המאמץ והעבודה שהשקיע בניסיון לפתור איתך את הבעיות שעל הפרק.
  14. במידה והמצב נותר קונפליקטואלי שקול הפעלה של אסטרטגיות אחרות.


מעין אמיתי פסיכולוג ארגוני (MA) מנכ"ל R.O.C - מומחים לפיתוח ארגוני תוצאתי
נייד: 050-5639154
אתר: www.roc.co.il
 
תואר 2:(MA) פסיכולוג ארגוני מוסד לימודי:
 
להוספת תגובה לחצ/י כאן      להדפסה לחצ/י כאן

תגובות:
 
פורום משאבי אנוש | המכללה למשאבי אנוש | דרושים – משאבי אנוש | משאבי אנוש | משאבי אנוש מועדון הטבות | פורום תגמולים והטבות
בניית אתרים תפנית: 054-4780798