חיפוש באינדקס חברות
 
חיפוש מאמרים
 
חיפוש בפורום משאבי אנוש
מאמרים וכתבות בניהול משאבי אנוש, הדרכה, תגמולים והטבות.
 
תגיות ( לחצ/י על התגית הרצויה לצפיה ברשימת מאמרים בנושא נדרש )
משאבי אנוש, הדרכה, תזונה, אינטרנט, גרפולוגיה, DIVERSITY, דיני עבודה, ניהול, ארגונומיה, Coaching, גיוס, בטיחות, מכירות, תקשורת, ניהול ישיבות, שימור עובדים, ניהול השינוי, תגמולים והטבות, גלובליזציה, חשיבה יצירתית, הטרדה מינית, הפעלות, טכנולוגיה, Balanced Scorecard, אחריות חברתית, רווחה, CRM, שירות, שיווק, איכות, Relocation, הערכת עובדים, מיתון והתייעלות, WLB, ניהול מו``מ, אסטרטגיה, NLP, אבטחה ובטחון, תקצירי תיזות, ניהול פרויקטים, ביטוח, QRM, ניהול סיכונים, מעילות, חגים, פרזנטציה, איכות הסביבה, קריירה, גישור וניהול קונפליקטים, ניהול זמן, פינה מהסרטים, מנהיגות, בריאות העובד, מיחשוב, דור ה Y, יח``צ, חיסכון בעלויות, אבחון, תדמיתנות, נגישות, מסים, שכר, התארגנות עובדים, צדק חברתי, חירום, הגיל השלישי, Talent Management, אתיקה, העסקת חרדים, קוד לבוש, פיתוח ארגוני, כלכלת המשפחה, פנסיה, פרישה, התעמרות, CQ- Cultural Intelligence‏, מיזוגים ורכישות, מנויים חדשים, Global,
מאמרים - משאבי אנוש
משאבי אנוש משאבי אנוש
מועדון הטבות ארגוני HR SHOPS
 
HR2Day רישום לניוזלטר
כניסת משתמשים רשומים
שם משתמש
סיסמה
 
 
 
 
 
19/07/2018
 
 
 
מתחילים הכי מהר ואחר כך מגבירים מהירות
חזור לרשימה
 
תאריך: 16/03/2009
כותב: יוסי קורן
כתובת דוא"ל:  y1k@zahav.net.il
 

עיצוב במה הינה חברה העוסקת בבניית תשתיות ותפאורות לאירועים ומופעים. סביר להניח שכמעט כל אחד מקוראי המאמר נחשף בצורה כזו או אחרת לעבודות של קבוצת עיצוב במה. החל באולפן החדשות החדש של ערוץ 2 וכלה בהופעותיהם של פול מקרטני, פיל קולינס, רוג'ר ווטרס - פינק פלויד, עבודה עברית בפארק, TECH ED ועוד...כל אלה הם רק מקצת מפעילויות החברה.

המאמר מציג תהליך של שיפור ביצועים בקבוצת עיצוב במה, החברה המובילה בארץ בתחום תשתיות למופעים, אירועים ותפאורות.

תוצרי תהליך שיפור הביצועים, באו לידי ביטוי בתחומים  הבאים:

  1. חיזוק מיצובה ומעמדה של החברה כמובילה בשוק בו היא פועלת, הן טכנולוגית והן כחברה שכדאי לעבוד בה, כשהיא משאירה הרחק מאחור את המתחרים
  2. עלייה ברווחיות 
  3. עליה ברמת שביעות רצון הלקוחות
  4. עליה ברמת שביעות רצון עובדים 
  5. יכולת ניהול מספר פרויקטים מורכבים, בו זמנית, ביתר קלות ובפחות אנרגיה ניהולית

החברה

עיצוב במה הינה חברה העוסקת בבניית תשתיות ותפאורות לאירועים ומופעים. סביר להניח שכמעט כל אחד מקוראי המאמר נחשף בצורה כזו או אחרת לעבודות של קבוצת עיצוב במה. החל באולפן החדשות החדש של ערוץ 2 וכלה בהופעותיהם של פול מקרטני, פיל קולינס, רוג'ר ווטרס - פינק פלויד, עבודה עברית בפארק, TECH ED ועוד...כל אלה הם רק מקצת מפעילויות החברה.
כאשר בוחנים את התחום בו פועלת החברה ניתן לזהות מספר משתני הצלחה קריטיים:     

  1. THE SHOW MUST GO ON…TIME- הגורם המרכזי והחשוב ביותר בהבנת פעילותה של קבוצת עיצוב במה. ההופעה של פול מקרטני חייבת להתחיל בתאריך 25.9.2008 בשעה 20:30. עד אז הכול חייב להיות מוכן לשביעות רצון ההפקה מחו"ל וההפקה בארץ.
    אין מועד ב', אין דחיות, אין גרסת בטא, אין אופס טעינו, אין ניסיון שני. עשרות אלפים מגיעים למופע שמתחיל בשעה מסוימת והמערכת חייבת לעבוד. כך זה בכל מופע ובכל אירוע. אין אלטרנטיבה אחרת.
  2. לוחות זמנים קצרים - בכדי להעצים את מה שנכתב בסעיף 1, יש להבין כי לוחות הזמנים בהם פועלת החברה קצרים מאוד. החוזה, פורמט ותוכניות העבודה נסגרים כשבועיים שלושה לפני המופע או האירוע. (מסיבות של מו"מ, אישורים נדרשים מרשויות ועוד, חלקם אינם תלויים כלל בחברה עצמה). באירועים גדולים נדרשת עבודה בנייה הנמשכת כשבוע עד שבועיים, המשמעות היא עבודה מאומצת, לעיתים מסביב לשעון בטווחי זמן קצרים מאוד. 
  3. הלקוחות קובעים, נקודה - עבודה עם מעצבים, ואנשים יצירתיים מחייבת גמישות והתאמה מרבית לדרישות הלקוח. לא כל מה שנראה נכון וטוב בתכנון, על הנייר, תואם למציאות או לחלומו של המעצב/מפיק/בעל האירוע. החברה נדרשת לפתח מנגנונים ומיומנויות המאפשרים גמישות והתאמה לשינויים של הדקה ה - 90 בהתאם לצרכי הלקוחות.
  4. סטנדרטים גבוהים - העבודות המתבצעות ע"י החברה חייבות לעמוד בסטנדרטים ותקני בטיחות מחמירים הקיימים הן בארץ והן של מהנדסי בטיחות ותקנים אירופאים. כמעט כל אמן מחו"ל, המכבד את עצמו, מביא עימו צוות בודקים המוודאים כי העבודה עומדת בסטנדרטים הגבוהים ביותר בתחום.
  5. לוגיסטיקה ושליטה בציוד - הקמת מופעים בסדרי הגודל של הופעות ענק מחו"ל ומהארץ דורשת שינוע טונות רבות של ציוד, על גבי עשרות משאיות תוך תאום לוגיסטי מושלם ועבודת ממשקים מסונכרנת לפרטי פרטים.
  6. תאום וממשקי עבודה עם קבלני משנה - החברה נמצאת בקשר עם קבלני משנה רבים שגם הם חייבים לעמוד בלוחות זמנים ותקני איכות מחייבים, כשקיימת תלות הדדית גבוהה בין עבודות החברה ועובדות קבלני המשנה.    
  7. פעילות במספר אתרים בו זמנית - במהלך העונה הבוערת, בעיקר בקיץ, החברה פועלת במספר אתרים בו זמנית. בכל אתר היא מחויבת לעמוד בכל התנאים והדרישות שצוינו בסעיפים הקודמים.
  8. גמישות העסקת עובדים - כוח האדם הפועל בענף מאופיין מחד, בעובדים צעירים, חלקם בעלי מחויבות ארגונית נמוכה, הצוברים במהלך עבודתם ידע מקצועי רב ועזיבתם פוגעת לאורך זמן בפעילות החברה, מאידך, בעונתיות שאינה מאפשרת להעסיק את כל העובדים לאורך כל השנה. מכאן האתגר הגדול כיצד לשמר עובדים שצברו ידע וניסיון שיבואו לידי ביטוי בעבודות עתידיות. נוסף לכך, העבודה הינה עבודה פיזית, במשך שעות רבות ביום ובלילה, לא קל לגייס לעבודה זו עובדים. בעת לחץ קשה מאוד לאתר עובדים שימשיכו לעבוד לאורך זמן בחברה

הצורך*

הנהלת עיצוב במה הבינה בשנת 2005, כי אם היא רוצה לגדול ולהתפתח היא חייבת לשנות את דפוסי העבודה שהביאו הצלחות בעבר ולאמץ דפוסי עבודה ושיטות ניהול חדשות שיתאימו להתפתחות הקבוצה בהווה ויהוו בסיס איתן לצמיחה בעתיד. הצורך המרכזי נוצר בשל המורכבות הניהולית הרבה שנוצרה כתוצאה מצמיחה מהירה של החברה. הצמיחה הוסיפה מורכבויות ניהוליות ויצרה צרכים חדשים. רוב הצרכים היו תוצאה של התפתחות בריאה וצמיחה אורגנית של החברה. הצורך לעצב ולמסד תהליכים, לייצר תשתיות ניהול ולפתח כלים ניהוליים נולד כחלק טבעי של המעבר משלב הצמיחה לשלב הבגרות של החברה.
הנהלת החברה זיהתה את הצורך לשנות דפוסי והרגלי עבודה קיימים בכדי שתוכל להמשיך לגדול, לצמוח, ולהתפתח. משלב זה החל תהליך שיפור הביצועים לתפוס תאוצה.

מודל העבודה

לאחר ביצוע אבחון וזיהוי הנושאים המחייבים טיפול, נושאים שעליהם הסכימו ההנהלה והיועץ.  מודל העבודה שהנחה את עבודת הייעוץ אומץ מספרו של DAN COHEN
THE HEART OF CHANGE, שיצא לאור בשנת 2005. הספר מציג מודל עבודה מערכתי לניהול תהליך שינוי.

 

מתן מענה לכל אחת מהנקודות המופיעות במודל מאפשרת להוביל תהליך שינוי ושיפור ביצועים כולל ומערכתי, המגדיל את סיכויי ההצלחה של התהליך.
כיוון שהחזון והאסטרטגיה של עיצוב במה היו מגובשים וברורים להנהלה והיא הייתה מחויבת ומכוונת לפעול על פיהם, המיקוד היה  במרכיבים האחרים של המודל, בכדי לאפשר לחברה למקסם את יכולותיה ולשפר את ביצועיה.

מבנה ארגוני

חברת עיצוב במה היא חברה משפחתית המנוהלת ע"י 3 אחים. אחת הפעולות המרכזיות הייתה זיהוי מקורות החוזק והעוצמה של כל אחד מהמנהלים/אחים ולהתאים את תפקידם הניהולי בהתאם לחוזקות שלהם. הדבר היה כרוך בשינוי הגדרות תפקידים, תחומי פעילות, אחריות וסמכויות המנהלים מתוך הבנה שטובת החברה עומדת לפני נושאים אחרים

מערכות טכנולוגיות

החברה מטמיעה בימים אלה תוכנה שתאפשר לה מעקב הדוק אחר הציוד ותשפר את יכולותיה הלוגיסטיות. בנוסף החברה בוחנת תהליכים נוספים שיאפשרו לה נגישות גבוהה יותר ללקוחות החברה.

תהליכים

אחד התחומים המרכזיים שעברו מהפך בעיצוב במה. כפי שצוין קודם לכן, פעילות החברה מחייבת ממשקי עבודה הפועלים ללא דופי, אחרת המשמעות היא הפסדים כספיים גדולים. (הערה: תחום זה אינו אופייני וקריטי רק בעיצוב במה, כמעט בכל חברה יש הרבה מאוד כסף "זרוק על הרצפה" כתוצאה ממשקי עבודה שאינם מסונכרנים ואינם פועלים באופן מיטבי).
הפתרונות שיושמו:
סדנת ממשקים - הנהלת החברה קיימה מספר מפגשים בהם זוהו והוגדרו ממשקי העבודה המרכזיים בחברה, תואמו ציפיות, פותחו נהלי עבודה והוגדרו דפוסי פעולה שיחזקו את ממשקים אלה. נבנתה טבלת מטריצה בה כל אחד מבעלי התפקידים היה צריך להציג את האתגרים אתם הוא מתמודד בקשר שלו עם גורמים אחרים בחברה ולהגדיר את הציפיות מבעלי התפקידים האחרים. המפגשים שימשו בעצם גם כפיתוח צוות הנהלה תוך מיקוד בתוכן העסקי. המפגשים עזרו לפתור הרבה מאוד

אי הבנות וקשיים, שיפרו את התקשורת הפנים ארגונית ויצרו לכידות במטרות תוך מתן פתרונות לקשיים שהוצפו.

מפגשי הנהלה אפקטיביים - מפגשי הנהלה משקפים לא פעם את התרבות הארגונית הקיימת בחברה. הנהלת עיצוב במה החלה לנהל מפגשי הנהלה ודיווח אפקטיביים שבהם נבחנים הנושאים והפרויקטים המרכזיים העומדים בפני החברה במהלך השבוע/החודש הקרוב דבר שהגביר את הסנכרון, התאום, שיפר את העברת המידע וייעל את תהליכי העבודה בחברה.

השינויים שבוצעו בתחום זה יצרו מסה קריטית בארבעה תחומים מרכזיים וקריטיים בתהליכי שינוי:

  1. QUICK WINS - ההנהלה החלה לראות, תוך זמן קצר יחסית, תוצאות ותוצרים הבאים לידי ביטוי בעבודה אפקטיבית יותר של המנהלים והעובדים
  2. כפועל יוצא של ה - QUICK WINS נוצרה שביעות רבה הן של ההנהלה והן של מנהלים בדרג הביניים מתהליך השינוי ומהיועץ. המוכנות להמשיך את שיפור הביצועים, תוך אמונה והיכולת לסמוך על היועץ כמוביל התהליך הפכה להיות חשובה ומשמעותית ואפשרה לקדם נושאים מתוך אמונת הלקוח כי גם אם המסע הוא ארוך וקשה הרי שהתוצאות מגיעות וניתן לכמת אותן למספרים המראים רווח, עלייה בשביעות רצון לקוחות ועוד
  3. המנהלים בחברה היו מוכנים לשתף פעולה, לתרום ולהפוך לסוכני שינוי כיוון שראו את נכונות ומוכנות ההנהלה להשקיע, ליישם ולהטמיע נושאים שהוחלט עליהם. 
  4. רמת האמון בין המנהלים עלתה פלאים. מספר הקונפליקטים ביניהם פחת ובמידה והתרחשו הפכו להיות יותר עניינים וממוקדים בתהליכי עבודה ופחתו החששות מאי שיתופי פעולה על רקע אינטרסים לא רלבנטיים

מנהלים ועובדים

תחום נוסף שעבר מהפכה משמעותית. גויסה מנהלת משאבי אנוש הנותנת להנהלה מענה מקצועי ואיכותי לחברה שהיא תלוית כ"א ומחויבת בגמישות העסקת עובדים. הושקעו סכומי כסף ניכרים בהדרכה ורווחה כאמצעים לפיתוח ושימור עובדים, נבנו הגדרות תפקידים, החברה נפרדה מעובדים שלא נתנו מענה משביע רצון לדרישותיה, תהליך שאפשר בניית אופק ניהולי וקידום עובדים איכותיים וטובים לתפקידי מפתח. החברה פתחה מודעות לניתוח אירועים, הפקת לקחים ולמידה מהצלחות ואי הצלחות, תוך הטמעה של שיפור מתמיד בביצועים.

מדידה ותגמולים

החברה החלה להטמיע תפיסה של ניהול עפ"י KPI KEY PERFORMANCE INDICATORS)).
המאפשרים מדידה, בקרה ושיפור ביצועים מתמיד. הטמעת התפיסה נמצאת בעיצומה ונראה כי היא תשדרג את עבודת המנהלים ותאפשר לחברה קפיצת מדרגה בביצועיה העסקיים. נבנתה מערכת חדשה של שכר ותגמולים כאשר הקו המנחה הוא שקיפות והוגנות.

מיקוד העבודה הייעוצית

העבודה הייעוצית התמקדה בדגשים הבאים:

  • SHADOWING - הצללה. בגישה זו היועץ מתלווה למנהל למשך מספר ימי עבודה "כצל" ולומד באופן ישיר ובלתי אמצעי על סגנון הניהול והעבודה, דפוסי התקשורת, דרכי קבלת ההחלטות, ניהול הזמן והאינטראקציה שלו עם מנהלים, עובדים ולקוחות. שימוש בגישה זו מאפשר ליועץ לתת משוב למנהל תוך הצגת דוגמאות קונקרטיות להן היו עדים הן היועץ והן המנהל. (שלא כמו הגישה של מתן משוב למנהל על סמך נושאים שהמנהל מביא לפגישת הייעוץ עם היועץ ומוצגים דרך עיני המנהל). כלי רב עוצמה זה שימש להיכרות מעמיקה עם הארגון, חשף את המנהלים בעבודתם היום יומית ללא פילטרים (כמעט) ואפשר התערבות ייעוצית אפקטיבית. תרומה נוספת, שיש לכלי זה, האמון הנבנה בין היועץ לנועץ לאורך זמן הצפייה ומאפשר איכות דיאלוג ומשוב טובה בין המנהל ליועץ.
  • יעוץ אישי - מיקוד רב בעבודה פרטנית עם מנהלים שנועדה לנתח מצבים וסיטואציות ניהוליות, דרכי תגובה אפשריות וגיבוש חלופות ניהוליות למצבים שנותחו. הייעוץ האישי אפשר צמיחה ושיפור האפקטיביות הניהולית של המנהלים הנועצים
  • סדנאות ממשקים - ניתוח תהליכי וממשקי עבודה תוך מיקוד בדרכי שיפור ושינוי הנדרשים כדי להגיע לתפוקות ותוצאות. פיתוח מיומנויות ניהול למנהלים ודרכי שימור עובדים

כפי שצוין בתחילת המאמר התוצאות מדברות בעד עצמן:

  1. חיזוק מיצובה ומעמדה של החברה כמובילה בשוק בו היא פועלת, הן טכנולוגית והן כחברה שכדאי לעבוד בה, כשהיא משאירה הרחק מאחור את המתחרים
  2. עלייה ברווחיות 
  3. עליה ברמת שביעות רצון הלקוחות
  4. עליה ברמת שביעות רצון עובדים 
  5. יכולת ניהול מספר פרויקטים מורכבים, בו זמנית, ביתר קלות ובפחות אנרגיה ניהולית

לקחים ותובנות מהמסע לשיפור ביצועים בחברת עיצוב במה

  1. מחויבות הנהלה - אין ספור מילים נכתבו על כך.בהובלה של תהליך שינוי יש צורך בהנהלות ומנהלים שלוקחים אחריות, מעורבים ויורדים לפרטים. בראיון שפורסם עם פרופסור תיאודור פרידיס מומחה לניהול אסטרטגי מבית-הספר למנהל עסקים Schulich של אוניברסיטת יורק הקנדית, בגלובס בתאריך 17.9.2008 הוא ציין כי: "לצערי, יותר מדי מנהלים לא מבינים היום שאסטרטגיה וביצוע ( (Executionהם שני פנים של אותו מטבע ממש. ביותר מדי מקרים מנהלים מרשים לעצמם להתרחק  מהביצוע, מהפרטים, מהשלבים הקטנים שבדרך". 
    הנהלות מצופות ונדרשות לא רק להתניע את השינוי אלא להיות מעורבות בו, לנהל אותו ואף להשתנות בעצמן. אחד הלקחים והתובנות מהשינוי בקבוצת עיצוב במה הוא שמחויבות הנהלה, מוכנות להשקיע, זמן, אנרגיה, משאבים ולקבל החלטות,  מהווה נדבך יסוד בכל הצלחה של תהליך שינוי.

  2. מענה מערכתי - הצלחת תהליכי שינוי מחייבת, לתפיסתי המקצועית, הן את ההנהלה והן את היועצים לתת את הדעת על מכלול המרכיבים הארגוניים המשפיעים או מושפעים מהשינוי. זהו משתנה קריטי נוסף שיש לשקלל בעת שיפור ביצועים ושינויים ארגוניים. ראיה מערכתית כוללת תוך הבנת מכלול הנושאים שיש להתייחס אליהם בתהליך, היא משמעותית להצלחת השינוי. המודל בספרו של דן כהן מהווה  מפת דרכים המציגה את הנושאים הארגוניים שיש לתת עליהם את הדעת כאשר מובילים תהליך שינוי. אם נתעלם או ננטרל נדבך אחד מהמודל, ספק אם תהליך השינוי יצליח.
    בחברת עיצוב במה כל אחד מנושאים טופל או מטופל (ברור שלא ניתן לעסוק בכל הנושאים בו זמנית ויש צורך תוכנית עבודה תוך הגדרת סדרי עדיפויות). הנהלות ויועצים צריכים להתייחס לראייה ומענה מערכתי כאחד מהמשתנים הקריטיים להצלחה תהליך שינוי

  3. עיסוק בסוגיות הליבה - כמי שהיה שותף ללא מעט תהליכי שינוי, מצאתי שאחד ההבדלים הבולטים המסייעים להצלחה או אי הצלחה של תהליכי שינוי הוא המוכנות או אי המוכנות לעסוק בתהליכי ליבה. מנהלים ויועצים שישכילו, להתמודד עם סוגיות הנושאים המרכזיים המטרידים את הארגון ומונעים ממנו לגדול, לצמוח ולהתפתח יאפשרו לארגון לשפר את ביצועיו העסקיים. הקושי הוא בצורך של שניים לטנגו. הן הנהלה, מנהלים וארגון המוכנים לעסוק בנושאים טעונים ומורכבים הדרושים התייחסות ומענה והן יועצים שיהיו מוכנים לקחת את הסיכון לעסוק בנושאים אלה. 

  4. הדרכה אינה פיתוח ארגוני - לא פעם הדרכות, קורסים, סדנאות והכשרות הופכות להיות מהות תהליך הפיתוח הארגוני. הסיבות לכך רבות ומגוונות ודוגמאות אינן חסרות, החל מימי ה - TQM העליזים, בשנות ה - 80 של המאה הקודמת,  שהפכו בידי ההנהלות ל - TQהם, כלומר ביצוע TQ בקרב העובדים ולא בהנהלה (לכן הוסרה ה - M שהיא הקיצור ל - MANAGEMENT). פרויקטים של שרות איכותי המתמקדים בעיקר בסדנאות לעובדים תוך הדגשת מיומנות שרות שכמעט ואינן תורמות דבר וחצי דבר לשרות איכותי או לשיפור תהליכי שרות. נהפוך הוא, רמת התסכול בקרב העובדים המשתתפים בסדנאות עולה כיוון שהם יודעים בדיוק היכן מוקדי הקושי (רמז: מדיניות, תהליכי עבודה, ניהול, תשתיות ארגוניות ועוד) אבל בהם כמעט ואין נוגעים, בוודאי שלא באופן משמעותי. פיתוח צוות עובדים כסדנא העוסקת בעקרונות לעבודת צוות אפקטיבית, רצוי עם השילוב המנצח של ODT, עושים הרבה כייף, הנאה ושינוי, לרוב, אין.
    בתהליך הפיתוח הארגוני בעיצוב במה, כמעט ולא התקיימו סדנאות והדרכות ממוקדות נושא (ניהול זמן, תקשורת אפקטיבית, פתרון קונפליקטים...). העבודה הייעוצית התמקדה בניהול  השינוי תוך מיקוד בהנהלת החברה. רק במקומות בהם זוהה פער ידע בין מה שמנהלים צריכים לדעת, לפעול ולהתנהג ובין מה שקיים בפועל, רק שם בוצעו הדרכות ניהוליות.

  5. משאבים - הובלת תהליכי שינוי והטמעתם, בוודאי בהתייחסות מערכתית, מחייבים השקעה של משאבי זמן, אנרגיה, כסף ומעל לכל מוכנות הארגון להיחשף, להיפתח ולהשתנות. בכדי להגיע לתוצאות בתהליך שינוי יש צורך במשאבים וסבלנות ולאפשר לתהליכים להתרחש ולהתממש.

לא ניתן לסיים מאמר זה בלי להתייחס לימים אלה של סערה כלכלית. תחום משאבי אנוש הוא אחד התחומים שבדרך כלל נפגעים ראשונים בעת כזו. מנהלי משאבי אנוש, הדרכה ופיתוח ארגוני נדרשים להוכיח כי ההוצאה הכספית על פעילויות שהם מקיימים מוצדקת, רלבנטית ותורמת לארגון. ניהול תהליכי שינוי ושיפור ביצועים בתפיסה המוצגת במאמר זה יכולה להגדיל באופן משמעותי את ה - ROI של פרויקטי פיתוח ארגוני, שינוי ושיפור ביצועים ארגוניים.

ביבליוגרפיה והערות
1. DAN COHEN, THE HEART OF CHANGE FIELD GUIDE. HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS. BOSTON, MASSACHUSETTS 2005
2. ראיון עם פרופסור תיאודור פרידיס מומחה לניהול אסטרטגי מבית-הספר למנהל עסקים
Schulich של אוניברסיטת יורק הקנדית, עיתון גלובס 17.9.2008.

* עבודת האבחון בוצעה ע"י צביקה רול, מנכ"ל חברת קונספט. עבודת הייעוץ נעשתה בחלק
  מהזמן, תוך שיתוף פעולה ועבודה משותפת עימו. ברצוני להודות לו ולנירה טיראן, מנהלת
  משאבי אנוש בקבוצת עיצוב במה, על הערותיהם והארותיהם הבונות.
 


יוסי קורן■  יועץ למנהלים וארגונים
אתר:http://www.yossikoren.com/
בלוג:http://yossi51.blogli.co.il/

 

 
 
להוספת תגובה לחצ/י כאן      להדפסה לחצ/י כאן

תגובות:
 
פורום משאבי אנוש | המכללה למשאבי אנוש | דרושים – משאבי אנוש | משאבי אנוש | משאבי אנוש מועדון הטבות | פורום תגמולים והטבות
בניית אתרים תפנית: 054-4780798