חיפוש באינדקס חברות
 
חיפוש מאמרים
 
חיפוש בפורום משאבי אנוש
מאמרים וכתבות בניהול משאבי אנוש, הדרכה, תגמולים והטבות.
 
תגיות ( לחצ/י על התגית הרצויה לצפיה ברשימת מאמרים בנושא נדרש )
משאבי אנוש, הדרכה, תזונה, אינטרנט, גרפולוגיה, DIVERSITY, דיני עבודה, ניהול, ארגונומיה, Coaching, גיוס, בטיחות, מכירות, תקשורת, ניהול ישיבות, שימור עובדים, ניהול השינוי, תגמולים והטבות, גלובליזציה, חשיבה יצירתית, הטרדה מינית, הפעלות, טכנולוגיה, Balanced Scorecard, אחריות חברתית, רווחה, CRM, שירות, שיווק, איכות, Relocation, הערכת עובדים, מיתון והתייעלות, WLB, ניהול מו``מ, אסטרטגיה, NLP, אבטחה ובטחון, תקצירי תיזות, ניהול פרויקטים, ביטוח, QRM, ניהול סיכונים, מעילות, חגים, פרזנטציה, איכות הסביבה, קריירה, גישור וניהול קונפליקטים, ניהול זמן, פינה מהסרטים, מנהיגות, בריאות העובד, מיחשוב, דור ה Y, יח``צ, חיסכון בעלויות, אבחון, תדמיתנות, נגישות, מסים, שכר, התארגנות עובדים, צדק חברתי, חירום, הגיל השלישי, Talent Management, אתיקה, העסקת חרדים, קוד לבוש, פיתוח ארגוני, כלכלת המשפחה, פנסיה, פרישה, התעמרות, CQ- Cultural Intelligence‏, מיזוגים ורכישות, מנויים חדשים, Global,
מאמרים - משאבי אנוש
משאבי אנוש משאבי אנוש
מועדון הטבות ארגוני HR SHOPS
 
HR2Day רישום לניוזלטר
כניסת משתמשים רשומים
שם משתמש
סיסמה
 
 
 
 
 
20/08/2019
 
 
 
ניהול בזמן מיתון
חזור לרשימה
 
תאריך: 25/05/2009
כותב: מיא שטדלר
כתובת דוא"ל:  stadlerm@012.net.il
 
"אם רק נשרוד את המיתון הזה, הוא יהיה הדבר הכי טוב שקרה לחברה שלנו" – המשפט הזה, ששמעתי ממנכ"ל איתו אני עובדת, משקף בצורה הטובה ביותר את המסר שאנסה להעביר במאמר. מיתון הוא משבר; אנו יכולים לקרוס כתוצאה ממנו, לשרוד אותו או דווקא לצאת ממנו מחוזקים.


המיתון מעמיד למבחן את חוסנו של העסק בהיבט הכלכלי / עסקי, אך גם בהיבט הניהולי. במאמר אציג את חזיתות  ההתמודדות של המנהל בזמן מיתון, ואציע מספר צעדים שיסייעו לו לצלוח אותו בשלום.

סיכונים והזדמנויות בתקופת מיתון
תקופת מיתון טומנת בחובה לא מעט סיכונים. הסיכון הברור – והמדובר – ביותר הוא בתחום העסקי והפיננסי. אולם, ישנם שני סיכונים מהתחום הניהולי, שלא תמיד זוכים לתשומת הלב הראויה:
 סיכון מערכות יחסים בתוך ומחוץ לעסק: בכדי להתמודד עם מיתון, מנהלים נדרשים לצעדים שמשנים את מערכת היחסים הקיימת עם עובדים, לקוחות וספקים. למשל, דרישה מספקים להורדת מחירים, קיצור שבוע העבודה או קיצוץ בהטבות לעובדים. אם צעדים אלה לא מבוצעים ברגישות ובתבונה, הם עלולים להיתפס כהתנהלות בריונית ונצלנית, ולפגוע במערכת היחסים בטווח הארוך.  למשל, ארגון פיננסי אחד יידע את כל ספקיו, שעליהם לקצץ מייד 5% מהתעריף, או שההתקשרות איתם תופסק לאלתר. ההודעה הפורמלית לא הייתה מלווה בדיאלוג מכל סוג שהוא. אפשר להניח, שכאשר הגלגל יתהפך, הספקים הממורמרים לא ימהרו ללכת לקראת הארגון. במילים אחרות, "לכל שבת יש מוצאי שבת", וגם המיתון יסתיים יום אחד. השאיפה של כל מנהל צריכה להיות שגם אחרי היום הזה, העובדים והספקים שלו ירצו להמשיך לעבוד איתו.
 מצב של "דכאון ארגוני": מצב שבו מנהלים ועובדים שוקעים לתוך חוויית חוסר אונים, חוסר בטחון ושיתוק. אין יוזמות חדשות, אין יכולת להתמודד עם קשיים, תהליכי קבלת החלטות "נמרחים" והמסדרונות מדיפים ניחוח עז של פסיביות וייאוש.

לצד הסיכונים, המיתון בהחלט מהווה גם הזדמנות לביצוע שינויים, שעשויים לתרום רבות לעסק לא רק בטווח המיידי, אלא גם בטווח הארוך: שינויים בנורמות ארגוניות, בתהליכי עבודה, בהרכב כוח האדם, בתמהיל הפעילות העסקית, ועוד.
למה בעצם המיתון מייצר הזדמנויות כה רבות? פשוט משום שהוא מערער את המצב הקיים:
ברמה המציאותית, המיתון משנה את הסביבה העסקית של הארגון: מערך הכוחות בין לקוחות, ספקים, שותפים ומתחרים משתנה והופך דינמי יותר. יש "אקשן" – הסיכון גדול יותר, אך גם הסיכוי.
ברמה הפסיכולוגית, המיתון מייצר תחושת דחיפות ארגונית שהיא קריטית לשינוי. כלומר, את ההבנה האמיתית שהארגון אינו יכול להרשות לעצמו להשאר במצבו הנוכחי. כאשר העסק רווחי, קשה מאד לשכנע מנהלים ועובדים שיש צורך בשינוי. "אם זה לא שבור, אל תנסה לתקן את זה". כאשר הרווחיות צונחת, [קצת] יותר קל לאנשים לקבל את הצורך בשינוי. חרדת ההישרדות שמעורר המשבר גם עוזרת לנו להתגבר על הפחד מפני רכישת ידע והרגלים חדשים, שכל שינוי מחייב.

צעדים אופרטיביים
איך נתרגם תובנות אלה לצעדים אופרטיביים, אותם יכול המנהל ליישם בכדי למזער סיכונים ולמכסם הזדמנויות בתקופת המיתון? נציג צעדים מומלצים בשש חזיתות התמודדות ניהוליות:
1. בתחום האסטרטגיה: בחזית זו האתגר הוא התאמת האסטרטגיה למצב המשק ולתנאי אי ודאות, בד בבד עם איתור הזדמנויות חדשות:
 התייחס למיתון כהזדמנות לבחינה עצמית של כדאיות מוצרים, שירותים ושווקים ובחן אפשרות ליצירת שיתופי פעולה חדשים
 תקופת אי ודאות מחייבת תהליכי קבלת החלטות קצרים ותכופים יותר – קיים תהליך הערכה ותכנון אסטרטגי מדי רבעון
 גבה את האסטרטגיה בתכנית פעולה ובתקציב מוגדר. הכן מספר תרחישים וקבע קוים אדומים

2. תהליכי עבודה, מבנה ארגוני ונורמות ארגוניות: כאמור, תקופת מיתון יכולה להוות הזדמנות מצוינת לביצוע שינויים ארגוניים. למשל-
 ארגון מצליח ושבע שלא הצליח להטמיע תרבות שירות: צמצום ביקושים והתגברות התחרות יסייעו לסדוק את השריון הפסיכולוגי של הארגון ולאפשר בדיקת הנחות עבודה ודפוסי התנהגות
 כפילות מבנית בין חטיבות גאוגרפיות/מוצרים: בזמן שגשוג, שבו כל יחידה בפני עצמה הינה רווחית, אין מוטיבציה מספקת ליצירת סינרגיה. כאשר מקורות הקיום של כל יחידה מידלדלים, נוצר הפתח להידוק קשרים ארגוניים
יש להדגיש, שהשינויים חייבים לתמוך באסטרטגיה הנוכחית של הארגון. משבר יכול לספק למנהל הזדמנות לבצע שינוי שהשתוקק לעשות כבר זמן רב. אולם, עליו לוודא שהשינוי אכן ישרת את הארגון בהווה ובעתיד, ולא יכין אותו "למלחמה שכבר הייתה". לכן, מומלץ שהנהלת הארגון:
 תזהה שינויים ארגוניים נדרשים כחלק בלתי נפרד מהתהליך האסטרטגי
 תבחין בין שינויים שצפויים לשרת את הארגון לאורך זמן וכאלה שעשויים להיות רלבנטיים לזמן קצר בלבד; תתעדף ותקצה משאבים בהתאם
 תמנף את תקופת המיתון לפיתוח עצם יכולת הארגון להשתנות ע"י בניית מנגנונים, מתודולוגיה ושפה ארגונית מתאימה

3. מול עובדים ומנהלים בארגון: בחזית זו האתגר המרכזי הוא שימור מוטיבציה, ידע ומומחיות:
 צמצם תחושת אי וודאות והגבר תחושת שליטה: הקפד לספק לעובדים באופן שוטף את מלוא המידע הקיים (והניתן לפרסום), שתף אותם בכל הזדמנות בתהליכי קבלת ההחלטות, הקפד לתת משוב חיובי ולהדגיש את הקשר בין פעולות העובדים לבין תוצאות מוחשיות
 אל תמהר לפטר, במיוחד אם לוקח זמן לייצר את המומחיות הנדרשת בפעילות שלך. לעתים עדיף לקצץ בהוצאות אחרות, או להרע תנאים, מאשר לאבד עובד שאולי תזדקק לו בעתיד. מדיניות זו גם תחזק את מחויבות העובדים לארגון. שים לב במיוחד ל"כוכבים" שלך - להם בד"כ יש הזדמנויות גם בזמנים קשים
 אם אתה נאלץ לפטר עובדים, עשה זאת במרוכז. כאשר הפיטורים "נמרחים", העובדים עסוקים בספקולציות לגבי זהות המפוטר הבא ולא בעבודה
 מנע שקיעה ל"דכאון ארגוני" ע"י מיקוד בעשייה:
- הצב יעדים ברורים לתקופות זמן קצרות ומדוד את השגתם
- הקדש זמן לדיון ביוזמות חדשות וניצול הזדמנויות ולא רק בקיצוצים והתייעלות
- תן פרספקטיבה ופרופורציה – מתוך נסיון של תקופות מיתון קודמות
- שרטט תמונת עתיד – הסבר מהי אסטרטגיית ההתמודדות של הארגון עם המיתון ומהן ההזדמנויות במצב
- חגוג כל הצלחה, ותגמל עליה – גם אם באופן לא חומרי
 הקפד על מגע אישי עם מנהלים ועובדים בארגון ועל קיום אירועים צוותיים, מחלקתיים וארגוניים: הם אינם חייבים להיות כרוכים בהוצאות, אבל תחושת הקירבה חשובה מאד בתקופת משבר

4. מול הלקוחות: בחזית זו האתגר המרכזי הוא שימור הלקוחות הקיימים ומציאת חדשים:
 קח בחשבון שהצרכים והאילוצים של הלקוחות השתנו בעקבות המיתון. חשוב להפגש עם הלקוחות, להבין כיצד המצב  משפיע עליהם, ואיך אתם יכולים לעזור זה לזה
 ההכנסה הנוכחית מלקוח חשובה, אך מערכת היחסים לטווח הרחוק חשובה לא פחות. ייתכן שכדאי להתפשר מעט היום, ולהרויח לקוח נאמן לעתיד
 היה פרואקטיבי – דאג לקשר רציף עם הלקוחות, בכדי שלא יתעורר אצלם חשש לגבי יציבות העסק שלך ובכדי שתהיה עם "אצבע על הדופק" לגבי מצבם העסקי
 כאשר מתחרה שלך נמצא בקשיים – פנה באופן יזום ללקוחותיו ובחן אפשרות להחליפו

5. מול ספקים: כאן האתגר המרכזי הוא שימור מערכת היחסים לטווח הארוך יחד עם הורדת עלויות ושיפור תנאים:
 בחן מחדש את כל ההתקשרויות עם ספקים לנוכח תנאי השוק החדשים ואתר היכן יש הצדקה לפתיחה מחדש של ההסכם
 נהל משא ומתן אסרטיבי, תוך דגש על צרכים, אילוצים ואינטרסים משותפים לטווח הארוך. היזהר מאימוץ גישה משפילה וכוחנית שתשאיר טעם רע אצל הספק
 בדוק אפשרות לעבודה עם ספקים חדשים – אם בכדי למזער סיכונים (התמוטטות אפשרית של ספק) ואם כהזדמנות לעבוד עם ספק מועדף שבעבר לא היה בתחום אפשרויותיך
 היה ערני ועקוב אחר מצבם העסקי של ספקיך בכדי להמנע ממצב בו אתה נשאר באופן פתאומי בלי חומרי גלם, ציוד וכד'

6. בתחום הכספים: בחזית זו האתגר הוא צמצום בהוצאות מבלי לפגוע ביכולת הארגון לייצר הכנסות:
 היזהר מקיצוץ בהוצאות התומכות ביכולות הליבה של הארגון, גם אם בטווח המיידי אין להן הצדקה מלאה
 שתף עובדים ומנהלים בזיהוי פוטנציאל להתייעלות. לעתים קרובות העובדים יודעים טוב מכולם איפה נמצא השומן המיותר. שיתופם גם יגביר את תחושת המעורבות והשליטה שלהם ויקטין התנגדויות למהלכי צמצום. בנוסף, הבנת המשמעות שעובדים מייחסים למהלכים ספציפיים תסייע להנהלה לתקשר אותם בצורה אפקטיבית יותר
 תן דוגמא אישית: עובדים יגלו הבנה רבה יותר להרעה בתנאי עבודה ושכר אם יידעו שגם הדרג הניהולי – ובייחוד הבכיר – נושא בנטל
 הפחתת שכר עדיפה על פיטורים. כך יוכל הארגון לחזור לתפקוד מלא בסיום המיתון, מבלי לאבד זמן וכסף על גיוס והכשרה. כמו כן, המהלך יתרום לחיזוק מחויבות העובדים לארגון

ולסיכום
האתגר של כל מנהל בתקופת מיתון הוא צמצום הוצאות והגדלת הכנסות תוך פגיעה מינימלית ביכולות הליבה ובמערכות היחסים הארגוניות. מנהל שישכיל לעשות זאת, יוביל את ארגונו להצלחה עסקית, ויעלה את "ערך השוק" שלו עצמו. בכדי להצליח, יידרש המנהל למיומנות, ידע, מזל וחוסן אישי.

בבליוגרפיה:
1. ג'ון קוטר, להוביל לשינוי
2. Edgar Schein, The Corporate Culture Survival Guide



מיא שטדלר - יועצת ארגונית, מכון אדם מילא

 
תואר 2:(1) M.A בפסיכולוגיה קלינית / (2) MBA מוסמך במנהל עסקים מוסד לימודי:(1) אונ' תל אביב (2) טכניון.
 
להוספת תגובה לחצ/י כאן      להדפסה לחצ/י כאן

תגובות:
 
1.
הבעת דעה - 03/08/2009 - ami258
פורום משאבי אנוש | המכללה למשאבי אנוש | דרושים – משאבי אנוש | משאבי אנוש | משאבי אנוש מועדון הטבות | פורום תגמולים והטבות
בניית אתרים תפנית: 054-4780798