חיפוש באינדקס חברות
 
חיפוש מאמרים
 
חיפוש בפורום משאבי אנוש
מאמרים וכתבות בניהול משאבי אנוש, הדרכה, תגמולים והטבות.
 
תגיות ( לחצ/י על התגית הרצויה לצפיה ברשימת מאמרים בנושא נדרש )
משאבי אנוש, הדרכה, תזונה, אינטרנט, גרפולוגיה, DIVERSITY, דיני עבודה, ניהול, ארגונומיה, Coaching, גיוס, בטיחות, מכירות, תקשורת, ניהול ישיבות, שימור עובדים, ניהול השינוי, תגמולים והטבות, גלובליזציה, חשיבה יצירתית, הטרדה מינית, הפעלות, טכנולוגיה, Balanced Scorecard, אחריות חברתית, רווחה, CRM, שירות, שיווק, איכות, Relocation, הערכת עובדים, מיתון והתייעלות, WLB, ניהול מו``מ, אסטרטגיה, NLP, אבטחה ובטחון, תקצירי תיזות, ניהול פרויקטים, ביטוח, QRM, ניהול סיכונים, מעילות, חגים, פרזנטציה, איכות הסביבה, קריירה, גישור וניהול קונפליקטים, ניהול זמן, פינה מהסרטים, מנהיגות, בריאות העובד, מיחשוב, דור ה Y, יח``צ, חיסכון בעלויות, אבחון, תדמיתנות, נגישות, מסים, שכר, התארגנות עובדים, צדק חברתי, חירום, הגיל השלישי, Talent Management, אתיקה, העסקת חרדים, קוד לבוש, פיתוח ארגוני, כלכלת המשפחה, פנסיה, פרישה, התעמרות, CQ- Cultural Intelligence‏, מיזוגים ורכישות, מנויים חדשים, Global,
מאמרים - משאבי אנוש
משאבי אנוש משאבי אנוש
מועדון הטבות ארגוני HR SHOPS
 
HR2Day רישום לניוזלטר
כניסת משתמשים רשומים
שם משתמש
סיסמה
 
 
 
 
 
17/11/2018
 
 
 
הקשר בין הצלחה לכישלון והנעת עובדים
חזור לרשימה
 
תאריך: 21/07/2009
כותב: איילת פדה גולדשטיין
כתובת דוא"ל:  info@padeh.co.il
 

מה ההבדל בין שביעות רצון לשובע? האם נבואה מגשימה עצמה במקרי הצלחה וכישלון? והאם ניתן להפוך את הגלגל ולהפיק מכישלון אתגר והנעה לייצור הצלחה.

 

הצלחה הינה היכולת לצלוח אתגר ולעמוד בו כראוי למרות כל הלחצים שבדרך. כאשר מנהל נדרש לייצר הצלחה, עליו לצלוח אתגרים, לא רק בכוחות עצמו, אלה באמצעות הנעת עובדיו. שאלת מליון הדולר היא כיצד עושים זאת.
להלן מספר גישות, שהשילוב ביניהן הנו המפתח להנעת עובדים מיטבית במצבים שונים;

  1. שיטת החיזוקים החיוביים נפוצה בגישות העדכניות של הפסיכולוגיה, בחינוך ובהנעת עובדים. לפי גישה זו יש לחפש את המקומות בהם העובד משתפר, ולחזק אותו על הכיוון החיובי, תוך הבעת אמון ביכולותיו, עד להגעתו למצופה. היתרונות של שיטה זו, שהיא מטפחת סביבת עבודה נעימה וחיובית וממקדת את האנרגיות לצמיחה (במקום לאווירה שלילית עד עוינת הנקשרת לענישה על סוגיה). למשל בעבודה עם ילדים אוטיסטים, רואים כשמנסים לתקן ילד על הגייה לא נכונה של מילה (למשל "בבוק" במקום "בקבוק"), הדבר מעורר בו תסכול וכעס וחוסר מוטיבציה להמשיך לנסות. לעומת זאת כשמשבחים אותו על כך שניסה ובמקביל חוזרים על ההגייה המתבקשת, אחוזי השיפור גבוהים בהרבה ("יופי שניסיתי, בקבוק!"). עם זאת, במקומות העבודה, שביעות רצון עלולה להביא לשובע, ולא בהכרח להנעה לשינוי. זה קורה באחד משני מקרים מרכזיים. הראשון כאשר המסר של המנהל עובר לא ברור דיו והעובד נוטה לפרש זאת כאילו הוא כבר במקום הרצוי. או כאשר לעובד משאבים מוגבלים, מכל מני סיבות, והוא מעדיף לפרש זאת כאילו הוא במקום הרצוי. 
    כשעובדים טרודים מלחצים שיש להם ממספר מוקדים (בעבודה ומחוצה לה), הם יעדיפו להקל על עצמם היכן שניתן. במקומות כאלה הם עשויים להסתפק בפרגון על המאמץ ולא להמשיך להתקדם משם. ואז המנהל עלול למצוא עצמו מתוסכל כשהשיטה לא עובדת. מסתבר שאנשים ישקיעו יותר מאמץ להימנע מכאב, מאשר בכדי להתרפק על הנאה צפויה. וחלקם אף עשויים לפרש זאת כחולשה של המנהל. כך שלמרות יתרונותיה של גישה זו, לא בכל מצב היא אפקטיבית, כשהיא עומדת לבדה.
    אז מתי כן? כל עוד זה עובד! מומלץ להתחיל בגישה זו, במינון סביר ותוך בקרה המוודאת ששיטה זו אכן מובילה להתקדמות הרצויה. במידה ויש תחושה של מבוי סתום, כדאי להתחיל לשלב כלים מהשיטה הבאה – ובאמצעותם לערוך שיקוף שיבהיר לעובד את מיקומו והשלכות התנהלותו, תוך שימוש בשיטת התסכול הבונה – להלן;

  2. שיטת התסכול הבונה כאמור הרצון למנוע כאב, הינו מניע מאוד חזק. לכן, לעיתים מנהלים מעוניינים שהעובד יחווה תסכול מסוים ויחוש חוסר שביעות רצון מביצועיו על מנת שישקיע מאמץ לשינוי. בתהליכי אימון, כשאדם נמצא בזוגיות שאינה מיטיבה עמו (למשל קשר של רווקה עם אדם נשוי), אנו מוצאים שדמיון מודרך לגבי התמונה עוד 5 שנים מהיום (דעיכת החלום להקים משפחה)– מקצין את חומרת המצב הנוכחי, הינה כוח מניע מיטבי לשינוי.
    הדבר מומלץ במיוחד במקרים בהם בשל חוסר רצון לפגוע בעובד, המנהל חסך מהעובד את הביקורת המגיעה לו, והעובד כלל לא ידע מה מיקומו. בד"כ מנהלים באים להתייעץ בסוגיה זו, כשכבר הגיעו מים עד נפש, ושאלת הפיטורין עולה על השולחן. אז אנו מציעים לערוך שיקוף כנה עם העובד, להבהיר לו בדיוק את השלכות התנהלותו, ומה עליו לעשות כדי למנוע את רוע הגזירה, ואז לאפשר לו כלים לעשות זאת (פרק זמן מספק, ליווי מקצועי שיאפשר לו להפוך את התסכול לאנרגיות עשייה, וכלים אחרים שהעדרם עד כה מנע ממנו להצליח)
    עם זאת חשוב לדעת, שלעיתים קרובות, הפעלה לא מיומנת של גישה זו, עלולה להביא יותר לפגיעה מאשר למוטיבציה. שכן, תחושת כשלון עלולה לגרום לחוויות שליליות שיורידו מהמוטיבציה להשקיע מאמצים בהמשך הדרך מתוך חשש לחוות שוב את חווית הכישלון. אפקט "קופסת הגפרורים" מסדרת ניסויי "חוסר אונים נלמד", ממחישה יפה את תסמונת ה"ראש הקטן" של עובדים. בסדרת ניסויים אלו, בעלי חיים שלמדו שאין ביכולתם לשנות את מצבם, הפסיקו לנסות, גם כשהמציאות שונתה. למשל פרעושים שהוכנסו לקופסת גפרורים, למדו שאין טעם לקפוץ, והמשיכו בכך גם לאחר שהוצאו מהקופסא. כך גם עובדים שניסו להגדיל ראש ונחבטו כשטעו, למדו שעדיף ראש קטן ושליו מראש גדול דואב.


הכלי הארגוני שניהולו המיטבי משלב בין שתי הגישות לעיל;

שיטת ניהול על פי יעדים - כולם יודעים, שאחד הכלים היעילים להנעה הינו תהליך הצבת יעדים. אולם, תופעה ידועה היא, שבדיאלוג שבין המנהל לעובד: המנהל רוצה להציב יעדים גבוהים על מנת לחייב את העובד בעוד שהעובד רוצה להציב יעדים נמוכים על מנת למנוע תחושת כישלון ולקבל את התגמול הניתן בעד הגעה ליעדים אלה. כאן נשאלת השאלה, האם כמנהל עלי להציב לעובדיי ולי יעדים שהשגתם תיצור לנו תחושת הצלחה ועליי להנמיך את התקנים או שמא עלי להציב יעדים גבוהים ולהסתכן בחוויות כישלון? כיצד קובעים מהו יעד ריאלי? ואיזו גישה עובדת כאן טוב יותר – גישת החיזוקים או התסכול הבונה?
פיתרון דילמה זו טמון באבחנה שבין "הצלחה" לבין "שביעות רצון". הצלחה מוגדרת כעמידה בתקן שהסביבה הארגונית או החברתית מגדירה. בעוד ששביעות רצון מוגדרת כעמידה בתקן שהאדם הגדיר לעצמו. ניכר כי הרבה פעמים עובדים יעדיפו לחוש שבעי רצון, בהתאם לסטנדרטים נמוכים שהם מגדירים לעצמם, בלי קשר לתקן הארגוני המגדיר הצלחה.
ואז נוצרים מצבים אבסורדיים שעובד לא עמד ביעד שהוגדר לו והוא עדיין שבע רצון.
אם אתם כמנהלים נתקלים בתופעה זו, כנראה שהפעלתם מינון יתר של אחת השיטות – או של שיטת החיזוקים החיוביים, שגרמו לעובד ליהנות מהבועה, והגיע הזמן לאיזונם בתסכול בונה. או מינון יתר של תסכול, שגרם לעובד להקטין ראש בכדי לשמור על חווייתו וה- Well Being שלו בעבודה. כלומר להתנתק מהאמירות הארגוניות ולהסתפק בחיזוקים העצמיים שלו.
כך או כך יש צורך בדיאלוג מתמיד עם העובד,כדי להימנע מאשליה פנימית של יעדים נמוכים, המאפשרים שביעות רצון של העובד בטרם עת. ואם הפער כבר קיים, יש לברר כיצד נוצר הפער, ומה יאפשר את צמצומו. המטרה בתהליך זה לערוך חיבור בין ההצלחה הארגונית, לשביעות הרצון הפנימית של העובד.

המפתח הוא יצירת מנגנון של אמון.
"על המנהל לעורר את אמונת העובד והצוות ביכולתם להשיג את היעדים ולייצר תוצאות גבוהות, תוך היותו דוגמא אישית לדרישות הארגוניות ואופן ניהולן. במקביל עליו לערוך מנגנון משוב ותחקיר מתקן, ליצירת אווירת ארגון לומד, ומניעת תחושת כישלון ואשמה".


כותבת המאמר :  איילת פדה גולדשטיין מנכ"לית פדה -יעוץ ארגוני והדרכה

 
 
להוספת תגובה לחצ/י כאן      להדפסה לחצ/י כאן

תגובות:
 
פורום משאבי אנוש | המכללה למשאבי אנוש | דרושים – משאבי אנוש | משאבי אנוש | משאבי אנוש מועדון הטבות | פורום תגמולים והטבות
בניית אתרים תפנית: 054-4780798