חיפוש באינדקס חברות
 
חיפוש מאמרים
 
חיפוש בפורום משאבי אנוש
מאמרים וכתבות בניהול משאבי אנוש, הדרכה, תגמולים והטבות.
 
תגיות ( לחצ/י על התגית הרצויה לצפיה ברשימת מאמרים בנושא נדרש )
משאבי אנוש, הדרכה, תזונה, אינטרנט, גרפולוגיה, DIVERSITY, דיני עבודה, ניהול, ארגונומיה, Coaching, גיוס, בטיחות, מכירות, תקשורת, ניהול ישיבות, שימור עובדים, ניהול השינוי, תגמולים והטבות, גלובליזציה, חשיבה יצירתית, הטרדה מינית, הפעלות, טכנולוגיה, Balanced Scorecard, אחריות חברתית, רווחה, CRM, שירות, שיווק, איכות, Relocation, הערכת עובדים, מיתון והתייעלות, WLB, ניהול מו``מ, אסטרטגיה, NLP, אבטחה ובטחון, תקצירי תיזות, ניהול פרויקטים, ביטוח, QRM, ניהול סיכונים, מעילות, חגים, פרזנטציה, איכות הסביבה, קריירה, גישור וניהול קונפליקטים, ניהול זמן, פינה מהסרטים, מנהיגות, בריאות העובד, מיחשוב, דור ה Y, יח``צ, חיסכון בעלויות, אבחון, תדמיתנות, נגישות, מסים, שכר, התארגנות עובדים, צדק חברתי, חירום, הגיל השלישי, Talent Management, אתיקה, העסקת חרדים, קוד לבוש, פיתוח ארגוני, כלכלת המשפחה, פנסיה, פרישה, התעמרות, CQ- Cultural Intelligence‏, מיזוגים ורכישות, מנויים חדשים, Global,
מאמרים - משאבי אנוש
משאבי אנוש משאבי אנוש
מועדון הטבות ארגוני HR SHOPS
 
HR2Day רישום לניוזלטר
כניסת משתמשים רשומים
שם משתמש
סיסמה
 
 
 
 
 
20/06/2019
 
 
 
ערכו הסגולי של מנהל פרוייקטים מטריציוני
חזור לרשימה
 
תאריך: 17/12/2009
כותב: מיכאל שורץ
כתובת דוא"ל:  michael.szwarc@gmail.com
 
למנהל פרוייקטים בארגון מטריציוני תפקיד חשוב בהובלת הפרוייקט ועמידה ביעדיו תוך שמירה על מסגרת המשאבים הכוללת (זמן, עבודה, כסף וכו'). הצלחת מנהל הפרוייקט בתפקידו, מספקת ערך רב לחברה, אולם, למנהל פרוייקטים יש פוטנציאל להעניק ערך מוסף משמעותי לארגון המטריציוני בו הוא עובד. לעיתים, מדובר בתרומה סגולית וייחודית על פני מנהלים אחרים. במאמר זה אציג פוטנציאל זה ואציע מספר דרכים להעצימו.


נתוני הפתיחה הטובים של מנהל הפרוייקט בארגון מטריציוני:
היתרון של מנהל פרוייקטים מטריציוני, הוא עצם העבודה לרוחב הארגון. סדר יומו של המנהל כולל אינטראקציה רבה עם אנשים שונים, בדרגים שונים מגופים שונים: פיתוח, בדיקות, לקוחות, תמיכה, רכש, הנדסה, שיווק ועוד.
צורת עבודה זו מספקת למנהל הפרוייקטים מידע רב על הארגון, בדגש על דמיון ושוני בין המחלקות השונות, במגוון תחומים:
א. מתודולוגיות עבודה: סטנדרטים, נהלים ותהליכים.
ב. סגנונות ניהול שונים: תהליכי פיתוח כוח אדם, מנגנוני תגמול, מדיניות מנהלים (למשל: "דלת פתוחה", מידת הפיקוח וכו'), מיקוד וניהול זמן.
ג. תרבות ארגונית: ערכים ארגוניים (מוצהרים ומונהגים בפועל), טרמינולוגיות שונות (לעיתים שוני זה מוביל לקצרים בתקשורת).
ד. כלי עבודה לאתגרים דומים: כלים שונים לניהול תוכניות עבודה מחלקתיות, כלים לניהול המשאבים, כלים לתיעוד הידע המחלקתי ועוד.
ה. סביבת עבודה: עמדות העבודה, השקעה באסתטיקה, שטחי דיונים, שילוט, פינת הקפה וכו'.

בנוסף, בהיותו עובד מול גופים רבים, למנהל הפרוייקטים הזדמנות נדירה להיחשף לרכילויות ארגוניות והלכי הרוח השונים. תוכן הדברים יכול לנוע החל מרמת הפרט – יחסו של המנוהל למנהלו (בד"כ יצופו פערים שמקורם בקצר בתקשורת, בעיות אמון/אי-אמון וכד'), וכלה ברמת הארגון כולו – יחסם של העובדים להנהלה ולהחלטותיה.

שימוש במידע הנאסף לטובת הארגון:
את מגוון המידע שאוסף מנהל הפרוייקטים המטריציוני דרך האינטראקציה היומיומית, ניתן לעבד ולנצל לטובת הכלל במספר מישורים:
א. העברת ידע בין הגופים השונים בארגון: טכנולוגיה, כלים ונהלים. ידע זה חשוב לפתיחות והתפתחות הארגון באמצעות ידע שכבר קיים בארגון (בנוסף לידע שניתן למצוא באינטרנט, למשל, אך אינו דומה בהכרח למציאות הארגונית בחברה).
ב. שימוש בפתרונות קיימים לבעיות דומות המתרחשות באיזורים שונים לרוחב הארגון. ניתן לנצל את הניסיון הנצבר במחלקות שונות על מנת למנוע מצב של המצאת פתרונות מחדש.
ג. מציאת הזדמנויות ללמידה הדדית ומשותפת: עובדים שונים הנתקלים באתגרים דומים יכולים לייצר/למצוא יחד פתרונות טובים יותר: גם במישור המקצועי וגם במישור הניהולי.
ד. גישור תרבותי וטרמינולוגי: יישור קו מושגי, האחדת טמפלטיים למסמכים וכד'.
ה. עזרה למנהלים לדעת דברים על עצמם, על הבעיות בתת הארגון שלהם, איך להשתפר ואולי אפילו קצת לחנוך.
ו. הצפת בעיות להנהלת החברה. הלכי רוח זהים במס' גופים, אותם מזהה המנהל המטריציוני, חזקים בהרבה מהלכי רוח נקודתיים.

סיפור לדוגמא:
בחברה תוכנה בינונית, הוחלט על שינוי ארגוני, וביזור סמכויות של מחלקה מסויימת למחלקות השונות. התהליך כלל מאמץ הסברתי שנוהל ע"י ראשי המחלקות באופן עצמאי. המנכ"ל התעדכן לגבי התקדמות השינוי מכפיפיו הישירים: הן ברמת יישום השינוי והן ברמת הלכי הרוח בחברה.
במהלך הפגישות השגרתיות של המנכ"ל עם אחד ממנהלי הפרוייקטים האסטרטגיים של החברה, בשיחת חולין וביוזמת מנהל הפרוייקט, עלו פרטים חדשים הנוגעים לשינוי הארגוני. מעדכון זה עלו פערים (לא מכוונים) בין הצגת הסטטוס של מנהלי המחלקות ובין זווית ההסתכלות של מנהל הפרוייקט. הראייה הרחבה והאובייקטיביות שאפיינו את מנהל הפרוייקט, אשר אינו  נמדד על יישום השינוי, איפשרו להגיע לתובנות נוספות שייושמו תוך כדי תהליך השינוי.
מאז, מנצל מנכ"ל החברה את פגישותיו עם מנהלי הפרוייקטים גם לקבלת תמונת מצב לא-פורמלית של החברה במגוון נושאים: תגובות לתהליכים, יוזמות מהשטח והלכי רוח כלליים. מנהלי מחלקות מסויימים (לא כולם) החלו להשתמש במנהלי הפרוייקטים כאינדיקטור נוסף לפעילות מחלקתם ולקבלת רעיונות נוספים בתחומים שונים.

איך להעצים את הפוטנציאל הטמון עבור החברה ומנהליה?
עד כה תואר המידע הייחודי הנאסף ע"י המנהל המטריציוני והתרומה האפשרית עבור הארגון. תרומה זו סופה להגיע לידי ביטוי באמצעות התהליכים השוטפים של ניהול הפרוייקט ובאינטראקציה היומיומית. אולם, קיימות מספר דרכים להבטיח את הגדלת התרומה הזו ויצירת האפקטים החיוביים בקבועי זמן קצרים יותר:
א. להקפיד על קיום פגישות פרוייקטליות לא רק באתר/בניין/משרד מנהל הפרוייקט, אלא שמנהל הפרוייקט יגיע גם לאתרים אחרים (להתחכך עם השטח).
ב. לאפשר למנהל הפרוייקט לעבוד עם לפחות שני דרגים בכל מחלקה. בדרך זו תיווצר תמונה שלמה יותר ואף הדרג הבכיר יותר יוכל להיעזר בקבלת אינפורמציה "לא-רשמית" על עצמו.
ג. על מנהל הפרוייקט להקדיש זמן מה להסתובב, לשמוע ואף לנהל שיחות חולין קצרות (לא רק דיון מקצועי תכלס וזהו).
ד. על ההנהלה ומנהלי המחלקות להכיר פוטנציאל זה, ולהתייעץ עם מנהל הפרוייקטים גם בהקשרים של ניהול כ"א והמחלקה (לשם כך נדרשת פתיחות לא קטנה מצד המנהלים השונים, בעיקר בקבלת ביקורת).
ה. ניתן להשתמש במנהל הפרוייקטים גם באופן אקטיבי ולא רק פסיבי – להשתמש בו על מנת להעביר מסרים, להחדיר מוטיבציה ולא רק לאיסוף מידע כבדרך-אגב.

מנגד, קיים תנאי הכרחי חשוב ביותר, שאין לחרוג ממנו: אמון. היעדרו יכול לגרום נזק לארגון במקום לתרום לו. על מנהל הפרוייקטים להיות קשוב ומזדהה ולא שופט. כל השיחות עם שותפי התפקיד צריכות להתקיים בנועם, מבלי לתת הרגשה מאיימת או מבקרת. צריך לתת לאנשים תחושה שהם יכולים לסמוך על מנהל הפרוייקטים, והוא אכן צריך לעמוד בכך. להיות נאמן על כולם, ולא לתת פתח להאשמות של הלשנה וכד', גם אם הן יכולות להיות סובייקטיביות.

יש לציין, שמידת התרומה הארגונית, מעבר להצלחת הפרוייקט עצמו, קשורה ותלויה מאוד באופיו של מנהל הפרוייקט. על כן, לבחירה ואיוש מושכלים של מנהלי הפרוייקטים (כמו גם למידת הציפייה של ההנהלה לסוג כזה של תרומה), השפעה רבה על האפקט הארגוני שיתקבל.

סיכום:
למנהלי הפרוייקטים אחריות רבה מאוד כלפי הנהלת החברה: מימוש יעדי החברה תוך שימוש מושכל ונכון במשאביה. אולם, לצורך הגשמת ייעוד זה, מנהל פרוייקט מטריציוני חשוף לזוויות הסתכלות מגוונות על החברה. זוויות אלו מאפשרות לו לקבל אינפורמציה רבה וייחודית, היכולה לשמש כמנוף אמיתי להשתפרות והתפתחות הארגון והגופים השונים בו.
בסיכומו של עניין, מידת התרומה תלויה במנהל הפרוייקטים עצמו (אופי, רצון) ותלויה במנהליו ועמיתיו: כמה המנהל מסוגל ורוצה להעניק. כמה החברה רוצה לקבל.
בהצלחה!


מיכאל שורץ, מנהל פרויקטים בחברת GreenRoad  ומרצה בתחומי ניהול שונים. צבר מעל 10 שנות ניסיון בניהול, פיתוח, ניהול פרויקטים והובלת תהליכים ארגוניים. פנייה למחבר: michael.szwarc@gmail.com

 

 
 
להוספת תגובה לחצ/י כאן      להדפסה לחצ/י כאן

תגובות:
 
פורום משאבי אנוש | המכללה למשאבי אנוש | דרושים – משאבי אנוש | משאבי אנוש | משאבי אנוש מועדון הטבות | פורום תגמולים והטבות
בניית אתרים תפנית: 054-4780798