אז מה קורה ביום לאחר ההודעה על המיזוג...... (M&A – חלק ב)

ניתן לומר שכישלון בניהול המשאב האנושי (ותהליך האינטגרציה) יביא באופן כמעט וודאי לכישלון של המיזוג ואי השגה של המטרה האסטרטגית של החברה שהיא צמיחה כלכלית. וכאן נשאלת השאלה כיצד חברות יכולות להגדיל את הסיכויים למנוף של המיזוג והשגה של צמיחה כלכלית באמצעות ניהול אפקטיבי של המשאב האנושי?

הצלחת המיזוג תלויה בביצוע (execution) אפקטיבי של תהליך האינטגרציה בין עובדים רב תרבותיים של שתי חברות השונות זו מזו מבחינה תרבותית וארגונית. זו תלויה ביכולת העובדים והמנהלים לעבור שינוי פסיכולוגי, חברתי ותרבותי ולהסתגל לחברה החדשה. מחקר של (KMPG (1999 מדווח על שלושה פקטורים רכים אשר משפיעים על הצלחת המיזוג והם:

  1. מיון וגיוס מחדש של הצוות הניהולי – חברות אשר השתמשו בפרקטיקה זו הצליחו ב26% יותר מהממוצע.
  2. פתרון בעיות הקשורות בפערים תרבותיים – חברות אשר השתמשו בפרקטיקה זו הצליחו אף הן ב- 26% יותר מהממוצע.
  3. תקשורת - חברות אשר השתמשו בפרקטיקה זו הצליחו ב10% יותר מהממוצע.

המחקר מדווח ש 9 חברות מתוך 10 אשר נבחרו למדגם והשתמשו בשלושת הפרקטיקות גם יחד הצליחו בתהליך המיזוג. במחקר של Kay.I.T et.al שהופיע ב 2000 Mckinsey Quarterly נשאלו מנהלים גלובליים (מחברות בארה"ב, סין, הונג קונג, סין, וברזיל) מה המידה שבה המפתחות הרכים משפיעים על הצלחת המיזוג .

התוצאות היו :

שימור של עובדי מפתח – 76%.

תקשורת אפקטיבית בין העובדים לחברה – 71%.

שימור של מנהלי מפתח – 67%.

אינטגרציה בין שתי התרבויות של החברות המתמזגות – 51%.

בנוסף, מעניין לציין שמנהלים דיווחו ש80% מהזמן שלהם הוקדש לתהליך עד השגת ההסכם מה שמשאיר מעט מאד משאבים וזמן לחלק החשוב ביותר של תהליך המיזוג שהוא ביצוע של ההסכם ואינטגרציה אפקטיבית של שתי החברות.

דמיינו מצב שחברה מסוימת מצהירה על המיזוג..... מה קורה ביום שאחרי?

מייד עם פרסום ההודעה החברה למעשה שולחת מסר חזק לשוק - "אנו מחפשים הזדמנויות חדשות להוביל את העסק קדימה". באותו זמן עצמו כל אחד מעובדי שתי החברות שואל את עצמו סידרת שאלות: מה יקרה איתי עתה? האם התפקיד שלי בטוח? איזה עתיד מקצועי יהיה לי בחברה הממוזגת? שאלות אלה בד"כ מלוות ברמת אי ודאות גבוהה, חוסר ביטחון והפתעה. באותו זמן עצמו חברות הד הנטר וחברות מתחרות אף הן נכנסות לפעולה כדי לנסות לגייס עובדי מפתח אשר עובדים בחברות אלה (הסטטיסטיקה מצביעה שעובדי מפתח עשויים לקבל הצעות מחברות מתחרות חמישה ימים לאחר ההודעה של המיזוג).

מדוע העובדים הם המשאב הקריטי ביותר לארגון בהצלחה בתהליכים של M&A?

עובדים ומנהלים מחזיקים ב tacit knowledge אשר חשוב לביצועי על של הארגון. ידע זה הולך לאיבוד כאשר עובדים עוזבים את החברה. עזיבה של כישרונות ועובדי מפתח בחברות המתמזגות לא רק ישפיע באופו כללי על הביצועים של החברה, הוא גם יפגע ביכולת של החברה לנהל באפקטיביות את תהליך האינטגרציה וכן יחזק את החברות המתחרות אשר קלטו את האנשים. עזיבה של כישרונות ועובדי מפתח בחברה בעקבות תהליך המיזוג יביא כמעט בוודאות לכישלון של תהליך המיזוג.

אז כיצד ניתן למנוע עזיבה של עובדים ומנהלים אשר חיוניים לארגון?

היכולת של החברה למנוע עזיבה של עובדי מפתח החיוניים לארגון היא באמצעות תקשורת בין תרבותית אפקטיבית!!! רצוי לבצע את השיחות עם העובדים כבר בשלבים מוקדמים של התהליך הרבה לפני ההודעה על המיזוג, מאחר שהיום לאחר ההודעה הוא יום אחד מאוחר מדי. עובדים ומנהלים אשר מקבלים את ההודעה על המיזוג בהפתעה וללא הכנה מוקדמת יביא למשבר אמון מיידי והרגשת מרירות עקב הידיעה שהחברה לא שיתפה אותם בתהליך אשר משפיע באופן ישיר על העתיד המקצועי שלהם וחייהם. שיחות עם העובדים (עוד לפני ההודעה על המיזוג) משדרים ברמה פסיכולוגית - "אתם חשובים לחברה ואתם שותפים לתהליכים וקבלת ההחלטות". שיחות אלה לא רק יעבירו אינפורמציה ויפזרו חלק מחוסר הוודאות לגבי העתיד המקצועי של עובדי ומנהלי החברה הם יביאו לחיזוק הקשר בין העובדים לחברה. חשוב שהתקשורת תהיה כנה, אמיתית וללא עיגול פינות!!!.

כמו כן, חברות צריכות לנקוט בפרקטיקות נוספות כמו למשל:

  • בחירת מנהל אינטגרציה לניהול התהליך או שני מנהלים משתי החברות אשר יעשו זאת בשיתוף פעולה. היתרונות במודל דו ראשי הוא שיש הכרות עמוקה של כל אחד מהמנהלים עם האנשים מה שמאפשר העסקה מחדש אפקטיבית יותר.
  • מיפוי של המנהלים ועובדי המפתח בשתי החברות.
  • בנייה של סט כללים של העסקה מחדש.
  • מתן הטבות שכר – "כסף כן חשוב".

אחת האינדיקציות למידת האפקטיביות של תהליך האינטגרציה הוא שאחוז שימור העובדים לאחר המיזוג קרוב לאחוז שימור עובדים לפני המיזוג (זאת בהנחה שהחברה לא סבלה מעזיבת יתר בגלל סיבות אחרות). אחוז נמוך משמעותו שהחברה ניהלה את המפתחות הרכים של התהליך באופן אפקטיבי.

דוגמא לחברה אשר הפכה את אסטרטגיית M&A לחלק מעסקי הליבה שלה היא סיסקו. החברה מקיימת שיחות עם כל עובדי המפתח 6-8 שבועות לפני ההודעה על המיזוג ובוחרת בעוד מועד מנהל אינטגרציה. יתר על כן, סיסקו פיתחה פרקטיקה שידועה בשוק (לעובדים, מתחרים, ובעלי עניין אחרים) שבמצב של מיזוג של סטארטאפ רוב עובדי החברה כולל המנכ"ל ממשיכים לעבוד בחברה כרגיל. גון צמברס המנכ"ל של סיסקו מסביר בהיקשר זה "כאשר אנו רוכשים סטארטאפ אנו לא רוכשים רק את הטכנולוגיות העכשווית אלא את הטכנולוגיות העתידיות באמצעות האנשים שמרכיבים את צוות המחקר והפיתוח".

מבחינה כלכלית סיסקו אינה יכולה להחזיר את ההשקעה במיזוג בהתבסס רק על המוצרים הנוכחים של הסטארטאפ אותו רכשה. החזר ההשקעה יהיה בפיתוח מוצרים עתידיים על ידי צוות המחקר והפיתוח ועל כן הרכישה היא למעשה רכישה של המשאב האנושי אשר יעזור לחברה לצמוח בתחומים מסוימים.

ישנם שלושה גורמים עיקריים אשר ינבאו הצלחה של תהליך האינטגרציה ועיצוב ביצועי על של הארגון לאחר תהליך המיזוג:

א. תכנון של תהליך האינטגרציה.

התהליך כולל מיפוי של האנשים הדרושים לארגון, בנייה של כללים להעסקה מחדש, תכנון התהליך של שיתוף העובדים וכדומה. אבל תכנון אינו די להצלחת התהליך ויש צורך ב:

ב. יצירת מוטיבציה בקרב העובדים והמנהלים לתרום להצלחת התהליך.

יצירת מוטיבציה בקרב העובדים והמנהלים תושג באמצעות תמיכה פסיכולוגית אשר כוללת שיתוף בקבלת ההחלטה, שיחות על העתיד המקצועי של העובד והחברה, אינפורמציה לגבי התהליך ומתן תמריצים כספיים.

ג. הקניית ידע מעשי (Knowledge how) וכלים למנהלים כיצד לנהל ולבצע את התהליך.

חברות המעוניינות לרכוש יכולת ליבה של M&A צריכות להקנות למנהלים את הכלים הדרושים (כמו אינטליגנציה תרבותית, יכולת מיון וגיוס של עובדים רב תרבותיים, סגנון ניהול גמיש ועוד) לנהל את התהליך באפקטיביות. כישורים וכלים אלה אינם יכולים להירכש ברגע האחרון אלא צריכים להיות מוטמעים בקרב מנהלי החברה הרבה קודם לשימוש באסטרטגיה של M&A.

M&A חוצי גבולות מושפעים ממשתנים נוספים כמו: תרבות ומרחק גיאוגרפי אשר תורמים למורכבות נוספת של התהליך והשגת המטרה האסטרטגית של צמיחה כלכלית. כך למשל אחוז ההצלחה של מיזוגים של חברות אמריקאיות עם חברות בריטיות גבוהים יותר ממיזוגים של חברות אמריקאיות עם חברות אירופאיות אחרות בגלל השפה המשותפת וקירבה תרבותית רבה יותר בהשוואה לארצות אירופה האחרות.

פיתוח יכולת ליבה בתחום של M&A (לוקאליים וחוצי גבולות) וניסיון עסקי בישום האסטרטגיה תעצב יכולת טובה של הארגון למנף את המיזוג לצורך צמיחה כלכלית. רכישת ניסיון בתהליכים של ניהול של המשאב אנושי הרב תרבותי (המפתחות הרכים) בתהליך ה M&A חוצי גבולות יעצב תהליך אינטגרציה אפקטיבי יותר אשר יביא לביצוע טוב יותר של התהליך ומכאן גם יתרום להצלחת התהליך ולמינופו לצמיחה כלכלית של הארגון לטווח קצר וארוך.

 


_________________________________________________

נאוה שלו היא היזמת של גלובל רילוקשיין בעלת 16 שנות ניסיון בעבודה עם חברות הייטק בישראל ובשוק הבינלאומי. האתר לחברות בכתובת www.globalrelocation.ca/consulting יפורסם בקרוב .

למאמרים נוספים בקרו ב http://nshalev.gblogs.co.il לתגובות nshalev@globalrelocation.ca

 
http://www.hrm.co.il | Powered by Tafnit Websystems 972-54-4780798