על שביעות רצון, הצלחה וכישלון

חווית הצלחה ומשמעותה

מהי הצלחה? היכולת לצלוח אתגר ולעמוד בו כראוי למרות כל הלחצים שבדרך.
לא בכדי להצלחה ולחץ שורש דומה; הצלחה משמעותית, בהכרח מאתגרת ודורשת התמודדות עם לחצים. כאשר מנהל נדרש לייצר הצלחה, עליו לצלוח אתגרים אלה, לא רק בכוחות עצמו, אלה באמצעות הנעת עובדיו. כיצד מניעים עובדים להתאמץ ולהתמודד עם לחצים בכדי ליצר הצלחה משמעותית?
תחום הנעת העובדים מציע תיאוריות שונות המנסות לנבא מהן הפעולות שעל המנהל לבצע על מנת להניע את עובדיו למיצוי הפוטנציאל האישי והארגוני באופן המיטבי. בשנות ה-60 פותחו תורות הנעה שונות, שניסו לתאר כיצד חושב העובד וכיצד הוא מקבל החלטות (תורות תהליך ובכללן תורת ההוגנות של אדאמס, תורת הציפיות של ורום, תורת המטרה של לוק ואחרות). הנחת היסוד של תיאוריות אלו הייתה, שאם נבין כיצד העובד מקבל החלטה נוכל להשפיע עליה. במחקרים רבים נמצא שהציפייה להצלחה והאמונה בה יוצרת הנעה וגורמת לאדם להאמין בבחינת הנבואה שמגשימה את עצמה. הצלחה גוררת הצלחה (רצף הצלחות) הנו מונח ידוע, המתאר מצב זה, בו אדם שחווה הצלחה מתחיל להאמין שיש בכוחו להצליח, וזה מגביר את מחויבותו לפעולות ליצירת ההצלחה הבאה. כיצד ניתן ליצור אפקט זה? האם ניתן ליצור לאדם רצף הצלחות שיגרום לו להשקיע מאמץ להמשיך את הרצף?

 

חווית כישלון ומשמעותה

שאלה מקבילה נשאלת לגבי תחושת כישלון. כאשר אדם חווה תחושות של כישלון הוא עלול לחוות חוויות שליליות שיורידו מהמוטיבציה שלו להשקיע מאמצים בהמשך הדרך מתוך חשש לחוות שוב את חווית הכישלון. אפקט קיצוני לכך הומחש בניסויי "חוסר אונים נלמד", בהם בעלי חיים שלמדו שאין ביכולתם לשנות את מצבם, הפסיקו לנסות, גם כאשר המציאות השתנתה. כך בני אדם, שהתרגלו לחיות בתחושת כישלון, עלולים לאבד תקווה ולהפסיק לנסות לפרוץ את המעגל (של הכישלון / העוני / הדיכוי וכו'). כיצד ניתן לנתק אדם מחווית כישלון שכזו?
במקביל, חשוב לזכור, כי לעתים תסכול הוא דווקא גורם שמסייע בחיפוש אחר פעולות מתקנות. יתרה מכך, מחקרים על יזמים שהצליחו בגדול, הראו שדווקא תכונה זו, של הפיכת הכישלון לאתגר והתמדה בהמשך היזמות, היא שהביאה לפריצת דרכם.
לעיתים מנהלים מעונינים שהעובד יחווה תסכול מסוים ויחוש חוסר שביעות רצון מביצועיו על מנת שישקיע מאמץ לשינוי. איננו מעונינים להגיע לחוויה של "ישיבה על זרי הדפנה" בבחינת וישמן ישורון ויבעט.
אם כן, כיצד לכוונן את המשוב לעובד שאיננו מרוצים מביצועיו, באופן שיאתגר אותו להצליח ולא ירפה את ידיו? כיצד להניע עובדים, במינון הנכון שבין החיזוקים החיוביים שבחווית ההצלחה, המעוררים מוטיבציה אך לא שובע?

המפתח להצלחה – האבחנה שבין "הצלחה ארגונית" ל"שביעות רצון פנימית"

כולם יודעים, שאחד הכלים היעילים להנעה הינו תהליך הצבת יעדים. לפי הרציונאל שאדם המציב לעצמו יעדים, יהיה מחויב ומאותגר להשיגם, בכדי לחוות הצלחה ולהימנע מכישלון.
אולם, תופעה ידועה היא, שבדיאלוג שבין המנהל לעובד: המנהל רוצה להציב יעדים גבוהים על מנת לחייב את העובד בעוד שהעובד רוצה להציב יעדים נמוכים על מנת למנוע תחושת כישלון ולקבל את התגמול הניתן בעד הגעה ליעדים אלה. כאן נשאלת השאלה, האם כמנהל עלי להציב לעובדיי ולי יעדים שהשגתם תיצור לנו תחושת הצלחה ועליי להנמיך את התקנים או שמא עלי להציב יעדים גבוהים ולהסתכן בחוויות כישלון? כיצד קובעים מהו יעד ריאלי?
פיתרון דילמה זו טמון באבחנה שבין "הצלחה" לבין "שביעות רצון".
הצלחה תוגדר כ"עמידה בתקן שהסביבה הארגונית או החברתית מגדירה"
בעוד ששביעות רצון תוגדר כ"עמידה בתקן שהאדם הגדיר לעצמו".
מרבית האנשים מנסים להבטיח את עצמם ואת שלומם הרגשי על ידי הצבת תקנים הנמוכים מיכולתם. עמידה בתקנים מסוג זה מבטיחה להם שקט נפשי וחוויה חיובית פנימית שחיה בשלום עם האגו.
כמה פעמים קרה לכם שלא הייתם מרוצה מעובד, בעוד שהוא לחלוטין שבע רצון מעצמו?
הואיל והצלחה ארגונית נמדדת בעמידה בתקני הסביבה הארגונית, בעוד שחווית שביעות רצון קשורה ליחיד ולמאפיינים האישיים שלו – האתגר שניצב בפני המנהל, הוא; לקשור את ההצלחה הארגונית לאותה שביעות רצון אישית, על מנת ליצור הצלחה מתמשכת בארגון.

האמצעי – תואר מסטר בהצבת יעדים

מה בין ניהול לפאזל? בשניהם צריך להרכיב קודם כל את המסגרת. אח"כ- התמונה מתחילה להתבהר. בהכוונה ברורה וממוקדת- המטרות ידועות לכולם בכל רגע נתון, וכל פעולה מובילה להשגתן. לשם כך דרושות מטרות ברורות, מהן נגזרים מספר סביר של יעדים  ומשאבים התומכים בעמידה בהם. שימו את המטרות במרכז העשייה היום יומית; בנהלי העבודה, בסדרי העדיפויות, בשיח ובתרבות הארגונית. אל תירדמו בשמירה – חיו את המטרה! ולגבי היעדים, דאגו לנהלם במקצוענות של בוגרי תואר מסטר בניהול יעדים;
Measurable - M מדיד בהגדרתו היעד צריך להכיל את אופן המדידה שלו, על מנת ליצור תיאום ציפיות ברור ולבסוף לאפשר בדיקה, האם העובד אכן עמד ביעד. 
Achievable - A בר השגה - על היעד להיתפס על ידי העובד כבר השגה וריאלי, בכדי שישקיע מאמצים להשיגו.
Specific - S ספציפי יש לנסח יעד, כך שיהיה ברור לעובד, ולהיזהר מניסוח כללי מדי. 
Time Limited - T - תחום בזמן ו Tracable ניתן למעקב - יש לקבוע מועד מדויק להשגת היעד, ורצוי לבנות תוכנית עבודה מפורטת, למעקב אחר ההתקדמות בהשגתו.
Energizer - E  אנרגטי - על המנהל לעורר את אמונת העובד והצוות ביכולתם להשיג את היעדים ולייצר תוצאות גבוהות. במקביל עליו לערוך מנגנון משוב ותחקיר מתקן, לייצירת אווירת ארגון לומד, ומניעת תחושת כישלון ואשמה.
Relevant - R רלוונטי - היעד צריך להיות רלבנטי להגדרת התפקיד של העובד ולהשגת מטרותיו במילוי התפקיד ו- Rewarding מתגמל - על היעד להיות מתגמל לעובד בחוויתו הפינמית או בגמול חיצוני.

כל אחד מהסעיפים הנו קורס בפני עצמו, בדרך להשלמת ה-MASTE, בהתאם לתורת הניהול על פי יעדים. מומלץ להתאמן בהצבת יעדים, תוך קבלת הנחייה, הנוקטת הלכה למעשה שיטה זו – של הצבת יעדים בתהליך הלמידה.


איילת פדה גולדשטיין, מנכ"לית "פ.ד.ה" - יעוץ ארגוני והדרכה; פסיכולוגית חברתית (M.A) יועצת ארגונית, מנחה קבוצות, מגשרת, מאמנת אישית ועסקית. בעלת ניסיון של כעשור באבחון צרכים ארגוניים, התאמת תהליכי פיתוח ארגוני וייעוץ להנהלות בכירות, בארגונים מהמובילים במשק. מרצה באוניברסיטת ת"א, בחוג לריפוי בעיסוק, בתחומי ניהול, תקשורת וחניכה קלינית.

דרור ורדי, מנכ"ל אינטליג'נס אסטרטגיות; בעל .M.A בפסיכולוגיה חברתית וסוציולוגיה ולימודי תעודה במנהל עסקים, התמחות בייעוץ ארגוני ובהנחיית קבוצות. בעל ותק של 20 שנות פעילות בשוק העסקי, ביעוץ ארגוני משימתי, פיתוח אסטרטגיה והטמעתה והגדלת תפוקות בארגונים. מרצה באוניברסיטאות בתחומי הניהול והשיווק וכן בבתי ספר לסיעוד, בארגונים עסקיים וציבוריים.


* עוד חודש, נפתח קורס יעוץ ארגוני יוזם, לכל מי שמתעניין בסוגיות אלה ונוספות בתחומי ניהול המשאב האנושי, יעוץ, ואימון.
נשמח לעמוד לרשותכם בכל שאלה ובמתן פרטים נוספים.

 
http://www.hrm.co.il | Powered by Tafnit Websystems 972-54-4780798