מודל מעגל הערך - הקונספט

ניתן להבחין במספר גורמים מרכזיים המשותפים לכל הארגונים מכל סוג שהוא:

  • לכל ארגון יש מטרות היוצרות ערך כל שהוא (כלכלי, חברתי או אחר)
  • את המטרות היוצרות ערך משיגים אדם (לפחות אחד) או קבוצת אנשים המבצעים פעילות יזומה
  • מרבית הארגונים הכלכליים וחלק מהארגונים החברתיים שואפים לצמיחה מתמשכת: גידול ברווח, גידול במחזור, גידול במגוון המוצרים/שירותים המוצעים, שיפור באיכות, גידול במס. החברים וכו'

מפתח מרכזי וחשוב ביותר להשגת מטרות הארגון הוא בהפיכת כל עובד ל"מנוע צמיחה יוצר ערך לארגון".
כל מנהל שואף להגיע למצב זה, בין שהוא מפעיל ארגון קטן (אדם אחד) או יחידה פונקציונאלית בארגון גדול.

אחת הדרכים היעילות יותר להשיג מצב זה תהיה בזיהוי הזדמנויות הנמצאות כולן סביבנו וביצירה של הזדמנויות חדשות.

הרעיון נראה נכון, מפתה, אך הנסיון הפרקטי שלנו לאורך שנים בעשרות ארגונים מלמד שבמרבית המקרים הדבר איננו קורה.

אנו רואים שתי מכשלות עיקריות לכך:
א. תיוג ושיוך צמיחת הארגון באופן אקסלוסיבי לבעל תפקיד / לפונקציה ארגונית ספציפית.
ב. הסברה שיש כורח בהשכלה מתאימה, כישורים רלוונטיים ויכולת אישית על מנת לזהות או ליצור הזדמנות ולהוציאה מהכוח אל הפועל.

מכשלה ראשונה: "צמיחה ופיתוח של העסק הם תפקידה של ההנהלה". אכן מדובר על אחריות המוגדרת על ידי בעלי המניות/ דירקטוריון/ בעלים, והיא נמדדת במספרים ובאחוזים.
באיזה מידה ובאילו אופנים הדבר מועצם כלפי מטה?
הנסיון הפרקטי מלמד אותנו ש'עצמת הציפיה' לתרומה לצמיחת הארגון והרזולוציה בה היא מוגדרת יורדת ביחס ישיר עם הירידה בסולם ההירארכיה הארגונית.
כאשר יורדים ברזולוציה לרמת עובד הקצה, היעדים (במקום בו הם מוגדרים – מה שלא תמיד באמת קורה), יוגדרו בצורה ספציפית וצרה על פי הפונקציה והטכנולוגיה. ציפיות צרות ומצמצמות לשינויים ממעלה ראשונה.
מכיוון שאין ציפיה מוגדרת לצמיחה, יוזמות, חשיבה מחוץ לקופסה, ממילא אין גם 'רצפטורים' שיקלטו יוזמות אין מנגנונים שיאפשרו ניהול ותמיכה וממילא לא יהיה עידוד מכוון וממוקד לכך.
מרביתם של המבנים הארגוניים ומערכות ההכשרה מובנים בראש וראשונה להתמדה, לאינרציה, "לעשות עוד יותר טוב את מה שאנחנו עושים", שיפורים ממעלה ראשונה, לאו דוקא 'קפיצות קוואנטיות" לאפשרויות חדשות.
ההיתכנות לשינוי אמיתי, צמיחה (לעומת שיפור הדרגתי) במצב הדברים המתואר היא נמוכה ביותר.

מכשלה שניה: הסברה שיש צורך ב'הסמכה מיוחדת', כישורים רלוונטיים ויכולת אישית ספציפית על מנת לזהות או ליצור הזדמנות ולהוציאה מהכוח אל הפועל.
ברמת הפולקלור אנו נמצא אמירות מהסוג של:
1. "תתעסק בתחום שלך, אל תתעסק עם מה שאתה לא מבין..."
2. "תן ל'מקצוענים' לעשות את העבודה..."
והאמירות המשלימות:
3. "אני לא דוחף את האף למה שלא שלי"
גם במקומות בהם אמירות אלה אינן נאמרות בצורה גלויה ובפה מלא, הן משודרות בצורה סמויה ויותר חמור מכך, הן מאומצות ומופנמות על ידי עובדים בארגון.
בחלק גדול (מדי) מהמקרים מועבר מסר כפול על ידי ההנהלה:
• "אנחנו מצפים לראיה רחבה ולראש גדול"
אך ההנהלה 'נתפסת לא מוכנה' ברגע שיוזמות כאלה עולות מהשטח, והתגובה אי לכך היא כזאת שלעיתים רחוקות ביותר תעודד את היוזמה הבאה אצל אותו עובד.

מודל מעגל הערך – מנוע הצמיחה
מודל מעגל הערך נועד להתמודד עם שתי מכשלות אלה
הרציונל – פעילות יוצרת ערך

  • המטרה:
    להקנות לכל ישות פונקציונלית בארגון (עובד, צוות, מחלקה) את היכולת והכלים לאתר/ לפתח יוזמה, לגבש אותה בצורה מובנית / מובנת ולהעביר אותה לאחרים בתוך הארגון או מחוצה לו.
    להפוך כל עובד למפתח – משווק- מוכר של רעיונות, חידושים ושיפורים.

עקרונות המודל:

  1. כל ישות פונקציונאלית בארגון יוצרת ערך שהינו המהות והסיבה לקיומה
  2. מעגל הערך הינו הכלי והתהליך המאפשר את יצירת הערך
  3. כל ישות פונקציונאלית משתתפת בכל שלבי מעגל הערך:
  • הזדמנות = יצירת הזדמנות איתור או פיתוח של רעיון/יוזמה/שיפור תוך שימוש בכלים מעולם הפיתוח העסקי
  • תנאים =  זיהוי וגיבוש מרכיבי ההצלחה של הרעיון/יוזמה/שיפור. לימוד ויצירת התנאים המתאימים לקליטה אופטימלית של היזמה, בעזרת כלים ומתודות מעולם השווק
  • פעולה = היכולת לבצע פעולות קונקרטיות לגיוס לקוחות פנימיים/חיצוניים, ואגב כך ליצור את הבסיס להזדמנות הבאה. בצורה דומה לתהליכים המוכרים מעולם המכירות

האתגרים שהמודל מציב:
על מנת להגיע למימוש ההבטחה הטמונה במעגל הערך, נדרש לחולל שינוי ברמת התרבות הארגונית. לפתח מסוגלות על מספר רבדים במקביל:
1. הרובד התפיסתי, אמונות היסוד

  • אצל כל עובד וכמובן ברמת ההנהלה/ מנהיגות. לאמץ ולהטמיע את התפיסה כי צמיחה יכולה לבוא מכל פינה של הארגון ולוא גם הצנועה ביותר. התפיסה כי יוזמה יכולה וצריכה לבוא מכל אחד בתוך הארגון מתוך החווייה שלו את המציאות ומתוך הכרת היעדים של הארגון. אימוץ תפיסת תפקיד המכלילה לצד ביצוע מטלות שגרתיות גם את הציפיה לזהות, ליצר ולמנף הזדמנויות. 
  • תפיסה אינטגרטיבית של אחריות תפקיד, הרואה את המעגל השלם – לקיחת אחריות על כל המעגל: איתור ההזדמנות, זיהוי תנאים נאותים לקידומה, ביצוע הצעדים הקונקרטיים הנדרשים על מנת להוציאה לפועל.

2. הרובד הארגוני

  • קיומן של מערכות היודעות להקשיב וליישם, ובמונחי הארגון הלומד הכוונה היא לכלים ומסגרות לאסוף, לעבוד ולהפצת ידע בצורה חכמה.
  • קיומן של מערכות היודעות לתמוך, לתת גיבוי ועידוד ליוזמות.

3. הרובד ההתנהגותי: סל של יכולות (skills) התומכות ב:

  • התבוננות
  • איסוף מידע
  • ניתוח
  • הסקת מסקנות
  • ייצוג ושכנוע של הזולת,

בעזרת יכולות אלה (כולן או חלקן) יוכל כל עובד לתרום למימוש של הזדמנויות חדשות

שימוש מושכל וחוצה ארגון במעגל הערך, יתרום לכך שכל עובד בארגון יוכל לזהות הזדמנויות ולערב את הגורמים הרלונטיים בארגון. התוצאה של תהליך זה היא שהארגון כיחידה אינטגרלית מזהה ומנצל בצורה טובה יותר פוטנציאל והזדמנויות.


 


מאיר יעקב - יו"ר קבוצת אופטימום, פתרונות ניהול משולבים. 

לימודי MA בהתנהגות ארגונית, בית הספר למנהל עסקים, אוניברסיטת תל אביב.

 

איציק ליפשיץ - מנכ"ל אופטימום צמיחה עסקית.  

מדעי ההתנהגות, התנהגות ארגונית - אוניברסיטת אוסלו, נורבגיה (MA);  ניהול שיווק בתנאי שוק משתנים - אוניברסיטת אוסלו, נורבגיה (לימודי תעודה) ;מנהל עסקים - אוניברסיטת אוסלו, נורבגיה (MBA); כלכלה - אוניברסיטת תל אביב (BA)

 
http://www.hrm.co.il | Powered by Tafnit Websystems 972-54-4780798