משבר הצמיחה של דל

   
דל חדרה לשוק המחשבים בשנת 1984 עם מודל עסקי חדשני – המודל הישיר שהביא לדומיננטיות שלה בשוק המחשבים ביחס למתחרים. המודל אתגר את המכירות של מחשבים ללקוחות באמצעות חנויות וספקים וסיפק לחברה מספר יתרונות תחרותיים עיקריים:
א. יכולת לספק ללקוחות מחשבים המותאמים לצרכים שלהם.
ב. מהירות אספקה של מספר ימים.
ג.מחיר ללא תחרות.

היתרון התחרותי של דל לא היה מבוסס רק על הפרמטרים של מחיר, מהירות ואכות  אלא הוא אפשר פיתוח יכולת ליבה אשר הייתה מבוססת על קבלת ידע ומידע שוטף על הצרכים והלקוחות בכל רגע נתון. יכולת זו עיצבה את הדומיננטיות שלה בשוק בהשוואה למתחרים.

בשנת  2007 דל איבדה חלק מנתח השוק שלה ל HP ומחיר המניה ירד לשפל מאז 1998. התברר שהמודל העסקי של החברה אינו עובד יותר ויש להגדירו מחדש. מדוע המודל הישיר שהביא לדומיננטיות של החברה פשט את הרגל ואינו מקדם צמיחה ?

 דל מיצתה את ההזדמנויות לצמיחה אשר מציע המודל הישיר. בשווקים הנוכחיים אין מודל עסקי אשר מעצב צמיחה לטווח ארוך בגלל שינויים מהירים בצרכים של הלקוחות, מתחרים או התעשייה. כל חברה עוברת מבחינת מחזור הצמיחה שלה שלושה שלבים: מיקוד בעסקי הליבה, צמיחה והתפשטות והגדרה מחדש של עסקי הליבה. דל הגיעה בשנת 2007 לשלב השלישי של מחזור הצמיחה שלה-  שלב בו יש להגדיר מחדש את עסקי הליבה שלה ואסטרטגיות הצמיחה.

 מייקל דל חזר לנהל את החברה ב 2007 והחברה הגדירה מחדש את המודל העסקי שלה בהתבסס על ארבעה עקרונות חדשים:

1.מודל מכירה משולב.

 המכירה של מחשבים במודל הישיר היה אחד מעקרונות הליבה של החברה בעבר. בצעד אסטרטגי נועז החליטה החברה לשלב בין מכירה באינטרנט לבין מכירה בחניות ודרך פרטנרים עסקיים. הסיבות לשינוי מודל המכירות נבע מהרצון  למכור לצרכנים אשר אינם משתמשי אינטרנט בצפון אמריקה וגם ובעיקר ללקוחות בשוקים המתפתחים ( בעיקר בסין, הודו, ברזיל ורוסיה ) שזה המחשב הראשון שלהם. אנו עדים לגדול של חצי מיליון משתמשי  אינטרנט חדשים בשווקים המתפתחים אשר מקבלים הכוונה מהחנויות כיצד להזמין את המחשב הראשון שלהם באינטרנט.
במסגרת שינוי של מודל המכירות יש לחברה יש 15,000 חנויות בעולם ו 40,0000 פרטנרים אשר מוכרים את המחשבים ללקוחות עסקיים
.
שינוי מודל המכירות עשוי להביא לצמיחה אורגנית משמעותית של החברה במיוחד בשווקים המתפתחים ששם אחוז הצמיחה רב יותר בגלל הצרכנים החדשים.

2.מכירת המפעלים שלה בארה"ב והעברת הייצור לאסיה.

דל החליטה למכור את המפעלים שלה בארה"ב ( שווי המפעלים מוערך ב 2.6 ביליון דולר ). ייצור המחשבים במפעלים שלה בצפון אמריקה היה עקרון ליבה אשר  אפשר לדל לספק ללקוחות מחשבים אשר מותאמים אישית .


ישנן שתי סיבות אשר הביאו להחלטה אסטרטגית הרדיקאלית להפסיק( באופן הדרגתי ) את הייצור ולהעבירו לאסיה:
1. מעבר של לקוחות מקניה של דסקטופים  לקניה של לאפטופים שהם מוצר סטנדרטי . במוצרים שהם סטנדרטים היכולת לספק מוצר " המותאם ללקוח " אינו מספק יתרון תחרותי זאת בהשוואה ליכולת לתת ללקוח מחיר אטרקטיבי יותר. דל אינה מסוגלת בגלל אופי הביזנס לייצר מחשבים זול יותר מחברות באסיה שעסקי הליבה שלהן הוא ייצור מחשבים ( מכיוון שהמחיר תלוי במידה רבה בגודל ) . העברת פונקציית הייצור לאסיה תקדם בניית יתרון תחרותי המבוסס על המחיר.   

2. אם תסתכלו על המבנה של מספר רב של חברות גלובליות תראו שהן פיתחו שלוש סוגי יכולות השונות זו מזו בתכלית:

א. תשתיות והרצה של תהליכים אחידים של יצור,לוגיסטיקה ומרכזי שרות לקוחות.
ב. מחקר ופיתוח של מוצרים חדשניים - כלומר פיתוח האצה והסתגלות למוצרים ושרותים חדשניים.
ג. בניית יחסים עם לקוחות וידע שוטף על הצרכים שלהם.

אופרציה של שלושת יכולות הליבה האלה ביחד יוצרת מורכבות אשר משפיעה על היכולת של החברה להסתגל במהירות ( agility ) לשינויים בצרכי הלקוחות והשוק. ביצוע של שלוש  אופרציות אלה במקביל מביאה לקושי להתחרות עם חברות אשר מתמחות באחת  מיכולות אלה. המשמעות זה היא שחברות גלובליות יצטרכו  לצמצם  את הפעילות שלהם בתחומים אשר אינם עסקי ליבה כדי להיות תחרותיים יותר ולקדם צמיחה בעסקי הליבה שלהן.  
הפסקת פעילות הייצור של דל ( מעניין שדל מנסה לטשטש את העובדה שהיא מנסה לצמצם את פעילות הייצור ככל הנראה כדי לא לשלוח מסר ברור למתחרים ) תעצב מיקוד בפעילויות הליבה האחרות וגמישות ארגונית אשר תביא לבניה של יתרון תחרותי וצמיחה בהשוואה למתחרים. 

3.מחיר תחרותי.

מחיר אטרקטיבי  עדיין מהווה אלמנט חשוב בגלל הסטנדריזאציה של המוצרים אך גם בגלל שיש להתאים את המחירים לצרכנים בשווקים המתפתחים. גם כאן התרכזות בפעילות הליבה שלה והעברת הפעילות הייצור לאסיה תאפשר לדל להוריד את העלויות ולהוזיל את מחירי המחשבים.

4.כניסה לתחום השרותים.
 
 במודל הישן דל סיפקה רק מוצרים כאשר במודל החדש היא החליטה להתרחב גם לתחום של שרותי תמיכה.
 המתחרה שלה היולד פקראד רכשה את חברת EDS כדי להיכנס חזק יותר לתחום השרותים.

אנו רואים שדל הגדירה מחדש את המודל העסקי החדש שלה אשר מבטל כליל הרבה מעקרונות הליבה של המודל הישיר. המודל החדש כך מקווה דל עשוי לקדם צמיחה אורגנית בעיקר בשווקים המתפתחים.

ומהן  התוצאות נכון לסוף הרבעון השלישי של 2008 ?

דל הצליחה להגדיל את נתח השוק שלה בהשוואה להיולד פקרד ( מכירות של דל בארה"ב 49% לעומת 33% של היולד פקרד ) לעומת זאת היולד פקרד עדיין מובילה במכירות בשווקים המפתחים. הבעיה שדל צריכה להתמודד איתה היא שגידול של 11% במחזור בהשוואה לשנה שעברה לא הביאה לגדול ברווחים ( הרווחים צנחו ב ב  17%) דבר שמביא לחוסר שביעות רצון  של האנליסטים. תגובתו של מנהל הכספים של דל  היא שישום אסטרטגיות הצמיחה אינן מביאות לשיפור לינארי אך החברה עובדת במקביל על שיפור עלויות והאצת הצמיחה שתבוא לידי ביטוי ברבעון הבא.

כל שנותר הוא לחכות ולראות האם דל הצליחה להמציא מודל עסקי חדש אשר יאפשר לה להמשיך ולצמוח בשווקים במיתון.    


נאוה שלו  2008  כל הזכויות שמורות.

נאוה שלו ( M.S.W     ) היא המנכ"לית של NSG Consulting  עם ניסיון של 16 שנים בשוק הבינלאומי. בקרו
ב www.nsg-consulting.com  .ניתן ליצור איתה קשר ב   nshalev@nsg-consulting.com 

 
http://www.hrm.co.il | Powered by Tafnit Websystems 972-54-4780798