יישום מצוינות בשרשרת האספקה בסקטור התשתיות


ראשית, נגדיר מהו סקטור התשתיות בהקשר מאמר זה. מדובר בחברות אשר פורסות תשתיות בפריסה גיאוגרפית רחבה, (כגון חשמל, מים, כבישים), או חברות אשר מקימות תשתיות באזור גיאוגרפי ממוקד (כגון הקמת  מבנים ומתקנים, הנחת תשתיות בקמפוס או אזור נתון וכד').
לשרשרת האספקה של חברות אלו יש מספר מאפיינים בולטים, השונים (או משמעותיים יותר) מחברות אחרות:

  1. סביבה פרויקטלית – בתחום התשתיות לא מדובר ביצור המוני ואף לא ביצור מחזורי, אלא באספקה לרוב חד פעמית לפרויקט תחום בזמן.
  2. Engineer to order – הפתרון ללקוח, וכך גם עץ המוצר והכמויות, נתפרות ללקוח ספציפי. לרוב, אין מוצר מדף (חריגים לכך הם פריסה של תשתיות סטנדרטיות כגון רמזורים, אך גם במקרה זה, יש שוני במוצרים נלווים כגון כבלים)
  3. דומיננטיות של ההנדסה וניהול הפרויקטים – בניגוד לחברות תעשיה שבהם התפעול ושרשרת האספקה שולטים בשרשרת, בחברות תשתית הגורמים שלמעשה משפיעים במידה רבה על שרשרת האספקה הם הנדסה וניהול פרויקטים. יחידת ההנדסה למעשה מתניעה את השרשרת ומהווה חלק משמעותי מה-Lead time  ללקוח. מנהל הפרויקט מהווה למעשה הן את הגורם המתכנן/מתזמן והן את הגורם המוציע לפועל. שרשרת האספקה היא למעשה ספק של מנהל הפרויקט.

בהתאם למאפיינים הנ"ל, למנהל שרשרת אספקה בחברות תשתיות יש מספר אתגרים משמעותיים. אנו פוגשים אתגרים אלו שוב ושוב בפרויקטים שאנו מבצעים בחברות תשתיות:

  1. האתגר הארגוני ומיצוב שרשרת האספקה – כפי שנאמר, בחברות תשתית, "בעל המאה" הוא הגוף המבצע דהיינו ניהול פרויקטים או גופי הביצוע. גופים אלו במקרים רבים לוחצים לקבל כמה שיותר סמכות ואחריות בשרשרת האספקה ולנהל פעילויות כגון רכש ולוגיסטיקה ברמת הפרויקט/אזור. מאידך אם ידרשו להעביר סמכות לשרשרת האספקה, הן ידרשו רמת שירות גבוהה וזמינות מירבית. בסביבה זו, על מנהלים בשרשרת האספקה למצב עצמם כנותני ערך מוסף ולהצדיק את קיומם. לראייה, ישנם ארגונים שבהם לא קיימת כלל יחידת שרשרת האספקה מרכזית (בשם זה או אחר).
  2. אתגר לוחות הזמנים – הסיטואציה מוכרת בהרבה תעשיות: מייד כאשר מתקבלת הזמנת לקוח, מתחיל מחול השדים לקבל אספקות כמה שיותר מהר. בתחום התשתיות המצב קשה שבעתיים מכיוון שלא ניתן לבצע כמעט דבר לפני שיש מפרט וכתב כמויות מלא, כך שלשרשרת האספקה כמעט ולא נותר זמן לפעול. יש לכך השפעה על עלויות הרכש (זמן למו"מ), עלויות הלוגיסטיקה (expediting) ועוד.
  3. האתגר התכנוני – ראשית, קיים קושי רב לחזות את הביקושים לאור הסביבה הפרויקטלית ומגוון הקונפיגורציות האפשרי. לכן קשה מאד לתכנן חומר לפני קבלת הזמנת הלקוח. כמו כן, בארגון פרויקטלי תכנון לו"ז הפרויקט מבוצע ע"י מנהל הפרויקט, שלרוב אינו בשרשרת האספקה. כלומר יש הפרדה בין ה-"פלנר" של הפרויקט לבין הפלנר של החומר. התיאום והגדרת האחריות היא משימה לא קלה.
  4. אתגר הרכש – הרכש מאופיין במספר אתגרים מרכזיים. ראשית, אתגר לוחות הזמנים שפורט מקשה על ביצוע תהליך Sourcing ומו"מ מספק. שנית, במקרים רבים הספקים מוכתבים ע"י ההנדסה (ואף ע"י הלקוח) שמראש מגדירים ציוד של יצרן נתון. בנוסף, התחום מאופיין לעיתים במגוון רחב של תחומי רכש ומצריך היכרות מעמיקה עם כל תחום. ולבסוף, במהלך הפרויקט חלים שינויים הנדסיים או שינויי כמות וזה מצריך דינמיות של הרכש מול הספקים.

לאור האתגרים הנ"ל, נדרש למקד את פעילויות שיפור ומצוינות בשרשרת האספקה באזורים מסוימים. להלן דוגמאות לתחומי שיפור בפרויקטים שביצענו בקרב לקוחותינו:

  1. הגדרת יעוד שרשרת האספקה, סמכות ומבנה ארגוני – יש למקד את פעילות יחידת שרשרת האספקה במקומות שלה יש ערך מוסף, יתרון לגודל ויכולת להשפיע. דוגמא קלאסית לכך היא רכש ולוגיסטיקה.
  2. תהליכים וממשקים "רזים" ויעילים – הצורך להגיב מהר מחד, ולספק שקיפות ומידע ללקוחות הפנימיים מאידך, מצריך תהליכים קצרים וממשקים ברורים. על שרשרת האספקה לבנות תהליכים "רזים", להגדיר מדיניות ברורה, ולהשקיע בכלי מערכות מידע תומכים לקיצור תהליכים ולשקיפות מידע
  3. מדידה ובקרה – במטרה לקצר זמנים מחד ולשפר שירות ללקוחות פנימיים מאידך, חשוב להקים סט מדדים ובקרות שיהוו כלי ניהולי לשיפור ולאיתור בעיות. מדדים לדוגמא הם זמן טיפול בדרישת רכש, אחוז עמידה בתקציב רכש לפרויקט ועוד.
  4. חיבור תכנון הביקושים לצבר תהליכי המכירה (Sales pipeline) – תכנון ביקושים בסביבה פרויקטלית מצריך ניהול סיכויים וסיכונים של תהליכי המכירה. לצריכה ההסטורית לרוב משמעות מעטה אם בכלל. תכנון הביקושים צריך להיגזר מהסיכוי לזכות בפרויקטים מסויימים והנכונות לקחת סיכונים בהצטיידות מוקדמת. הממשק וזרימת המידע בין השיווק לבין שרשרת האספקה (( S&OP הוא קריטי.

סיפור לקוח
בשנת 2010 ביצענו פרויקט יישום מצוינות בשרשרת האספקה באחת מהתעשיות הביטחוניות המובילות. מדובר בארגון צעיר יחסית, המאופיין בצמיחה מואצת מאד, ובסביבה פרויקטאלית,

הפרויקט החל לאחר שבוצע אבחון ממוקד וקצר בחברה. במהלך האבחון אותרו מספר הזדמנויות לשיפור בשרשרת האספקה. לאחר מכן החל פרויקט היישום, כאשר בתחילת הדרך בשיתוף ובתאום עם הלקוח הוגדרה תוכנית העבודה, הוקם צוות עבודה והוגדרו היעדים העיקריים של הפרויקט שעיקרם:

1. שיפור ובניית תהליכים מרכזים
הוגדרו מספר תהליכים מרכזיים אשר היה נדרש לבנותם/ לשפרם, להלן עיקרי התהליכים:

  • מודל הערכת ספקים 
  • תהליך RMA
  • שיפור תהליכים בלוגיסטיקה 
  • ניהול מחזור החיים של המוצר

2. הגדרת  ((Key Performance Indicators KPIs-
 KPI - הינם יעדים אסטרטגיים שעל פיהם מודד הארגון את רמת ביצועיו ועל פיהם יכול הארגון לבחון את עצמו ביחס למטרותיו ואת קצב התקדמותו.
במהלך הפרויקט הוגדרו KPI's בשיתוף ההנהלה והוקמה תשתית מדדים ליעדים של שרשרת האספקה. יעדים אלה הינם יעדים מרכזיים שעל פיהם החברה פועלת כיום ולפיהם בוחנת את עצמה.יעדים לדוגמא שהוגדרו הינם: cost reduction  למוצרים מובילים,הוזלת עלויות הובלה,צמצום זמני אספקה וכו'
לכל מדד הנזכר לעיל הוגדר owner  שתפקידו היה למצוא דרכי הגעה ליעדים השונים ועמידה בהם. כך למשל, למדד ה-Cost reduction  הוגדר אחראי מטעם מחלקת הרכש אשר היה אחראי למציאת פתרונות להוזלת עלויות במוצרים מובילים אשר הוגדרו מראש.

3. שיפור ממשקים וזרימת המידע
במהלך האבחון הממוקד עלה, כי ישנו פער בזרימת המידע בין המחלקות השונות בתוך שרשרת האספקה. על מנת ליצור סנכרון ועל מנת לשפר את הממשקים בין המחלקות הוקם צוות העבודה שהורכב מנציג מוביל מכל אחת מהמחלקות, כפי שיפורט בהמשך.

שיטת העבודה
בתחילת הפרויקט הוקם צוות עבודה –( Core Team) אשר היה מעורב בכל שלבי הפרויקט. הצוות הורכב מנציגים של כל המחלקות הרלוונטיות בשרשרת האספקה ע"מ ליצור סנכרון ולשפר את הממשקים בין היחידות השונות. בצוות הועלו נושאים מהותיים בהם נדרש לטפל במהלך הפרויקט. בנוסף, דנו בקידום, יישום וסטאטוס המשימות עליהם הוחלט.

אחת לחודש התכנסה ועדת היגוי אשר הורכבה מהנהלת שרשרת האספקה. בוועדה זו הוצגו: סטאטוס הפרויקט והחלטות שהתקבלו וכמו כן, הועלו נושאים מהותיים הנדרשים בקבלת החלטה משותפת.
אחד מהשלבים הראשונים בביצוע הפרויקט היה הבנת התהליכים בחברה. על כן, בוצע מיפוי תהליכים ע"י VSM - (Value Stream Mapping) ,ׂאחד מכלי ה- LEAN  שמטרתו לכמת ולנתח את תהליכי העבודה, לאתר צווארי בקבוק בתהליכים, לאתר פעולות שאינן מוסיפות ערך לתהליך(Waste)  ולהעריך את פוטנציאל השיפור האפשרי כתוצאה משינוי התהליך.

לכל תהליך מרכזי בוצע מיפוי ע"י שיטת VSM  ולאחר שהושגה הסכמה על הבעיות בתהליכים, איתור צווארי הבקבוק והפעולות שאינם מוסיפות ערך לתהליכים, הוחלט לגשת לפתרון הבעיה בעזרת אירוע Mini Kaizen תהליכי. בכל אירוע Mini Kaizen השתתפו צוות העבודה שהוגדר, אנשי המחלקה הרלוונטית וממשקי העבודה העיקריים שלה. במהלך האירוע הוצגו הבעיות העיקריות כפי שעלו מניתוח הVSM- , הוגדרו מספר חלופות לפתרון, נבחרה החלופה מועדפת והוגדרו המשימות הנדרשות לביצוע ע"מ ליישם את החלופה הנבחרת.

אחד התוצרים העיקריים של אירועי Mini Kaizen הינו קובץ (To Do List) TDL  המסייע במעקב ההחלטות שהתקבלו. למעשה זהו אחד האתגרים המשמעותיים בפרויקט - יישום ההחלטות שהתקבלו וקידום המשימות מול הצוות ועובדי המחלקות הרלוונטיות. דבר זה מקבל משנה תוקף לאור העובדה שמדובר בארגון בתקופת גידול מואצת ואשר עסוק מאד בעבודה השוטפת.

תוצאות ומסקנות
תוצאותיו העיקריות של פרויקט יישום המצוינות בשרשרת האספקה הביאו את הארגון לבניית מדדים אסטרטגים-KPI  שעל פיהם הארגון בוחן את עצמו היום.
חל שיפור ניכר בזרימת המידע בין המחלקות השונות ובין ממשקי העבודה וכן שופרו ונבנו תהליכים מרכזיים ומשמעותיים.
יישום ההחלטות שהתקבלו במהלך הפרויקט הינו  שלב מרכזי. לכן במהלך ביצוע הפרויקט ישנה חשיבות רבה לחיבור האנשים לתהליך ולשלבים אותם אנו מבצעים כך שבסופו של דבר גם בסיום הפרויקט "העברת המקל" לארגון תתבצע בצורה קלה, חלקה ויעילה.
הגדרה ברורה של מטרות הפרויקט, מחויבות ההנהלה וההצלחה בחיבור העובדים  יצרו את תחושת האחריות המשותפת לתוצאות והביאו להצלחת הפרויקט כולו.

 
http://www.hrm.co.il | Powered by Tafnit Websystems 972-54-4780798