להנהיג יותר בפחות ! (מתוך פינה מהסרטים, חלק 24)


למרות האינסטינקט הבסיסי להגן על העובדים שלנו, לחסוך מהם בשורות רעות, חשוב שנזכור: להשאיר אותם בערפל יהיה גרוע בהרבה. הם רוצים לדעת איפה הם עומדים, מה מצב החברה, האם התקציב מאוזן, האם חרב הפיטורים הוסרה, ואולי אפשר דווקא לשחרר מעט את החגורה. כמנהיגים, חשוב שנסתכל להם בעיניים ונאמר אמת: "היו לנו חודשיים קשים, איבדנו לקוח חשוב, התקופה הקרובה צפויה להיות קצת קשה לכולנו אבל אנחנו מאמינים שכבר באביב נגיע לאיזון". עדכון כזה, גם אם הוא קשה, יהיה מוערך ויצור תחושה של סולידריות ושיתוף פעולה. כולנו באותה סירה, כולנו חולקים את אותם פחדים ותקוות.

לא הכל צריך לבוא מהמנהיג: לעובדים, כמי שמכירים טוב מאיתנו את השטח, את הלקוחות, את השלב הספציפי של פס הייצור – עשויים להיות רעיונות פנטסטיים להתייעלות. ארגונים פרודוקטיביים תלויים בזרימה חופשית של רעיונות, ותפקידנו לוודא שזה קורה. איך מתחילים? פשוט שואלים: "אמרתם שיש בעיות במלאי, יש לכם מושג למה? יש לכם אולי דרך לשיפור? בבקשה, כולי אוזן". לפעמים כדאי לעשות את זה בארבע עיניים; לעתים דווקא סיעור מוחין עם נציגים מכמה מחלקות יעשה את ההבדל. ואחרי כל זה, חשוב שנשדר לעובדים כי הרעיונות והדעות שלהם זוכים להערכה.

אבל מעבר לזה שלא הכל צריך לבוא מאיתנו – לא על הכל אנחנו צריכים לעבור. כשהמנהיג מעורב בכל דבר ועניין, כשהמילה האחרונה היא תמיד שלו ורק שלו, הוא עלול להפוך את תהליך העבודה לבלתי יעיל, ליצור מורל ירוד ולהפחית את היצירתיות. מנהיג טוב יודע להאציל סמכויות ולסמוך על הצוות שלו, ולא אחת, לאחר שהתווה עקרונות כלליים ותיקן את הנדרש בגרסאות הראשונות, הוא יכול לדלג על האישור הסופי. באמצעות "אוטונומיה" שכזאת לאחד העובדים או הצוותים נשיג שתי מטרות: נחסוך זמן לעצמנו, ולא פחות חשוב – נקנה לכפופים לנו תחושת סיפוק אדירה כמי שבאמת סומכים עליהם והם שעשו את ההבדל. אוטונומיה מתחילה בהצבת מטרות יחד, כצוות. חשוב להגדיר בבירור ולהבין את ההיקף של כל פרויקט ואז – להאציל סמכויות, להעניק לדרגים שמתחת שליטה אמיתית. לנו כמנהיגים נותר לקבוע את האיזון הנכון שבין חופש ואחריות; להבהיר שאוטונומיה כרוכה בנשיאה באחריות. ואם נעשתה טעות, נשתמש בה ככלי ללמידה.

גורם נוסף שמעכב פרודוקטיביות הוא השאננות: כולנו שבויים במסורות, ולעתים קרובות אנחנו ננעלים על דפוסי עשייה של דברים רק מפני שכך זה נעשה תמיד. אלא שהזמנים והנסיבות משתנים. אולי למשל אין יותר צורך בהררי הקטלוגים, שרק עולים בעצים ובדמי משלוח, כשממילא חלק הארי של ההזמנות מתבצע און-ליין? לפיכך, חשוב שנבחן בקביעות את הנהלים שלנו, ושנעודד את כולם להיות מעורבים בתהליך. כאשר צצות בעיות, אל תגדירו מראש את הפתרונות. במקום זאת, תשאלו את העובדים: מה לדעתכם צריך לעשות? רעיונות נהדרים עשויים לבוא מהמקומות הכי לא צפויים.

לכל אחד יש צורך אנושי בסיסי לתרום, להיות חלק ממשהו חשוב, ואז לזכות בהערכה על כך. למרבה צער, בסביבת עבודה לחוצה אנחנו שוכחים לפעמים. הראו את הערכתכם בכך שתכירו בעבודה הקשה של אנשים. שבחים ישפרו את הביצועים, כל עוד הם כנים, ממוקדים וניתנים ברגע המתאים. מחמאות מזויפות נראות רק כמניפולציה. בנוסף, זכרו שכל אדם מגיב לשבחים באופן שונה: יש מי שמעריך מחמאות בציבור, אחרים יגיבו טוב יותר להבעת תודה אישית בחדרי חדרים. בכל מקרה, עובד מוערך יהיה גם עובד נמרץ יותר.

לבסוף, חשוב שנזכור: אנחנו לא תמיד מודעים לכך, אבל מעשינו כמנהיגים נבחנים ונשפטים על בסיס יומיומי. אם אנחנו לא מכבדים את הבקשות, לא זוכרים הבטחות, לא מגלים רצינות נוכח הקשיים והמגבלות, לא מצייתים ללוחות הזמנים שהגדרנו בעצמנו – מדוע שהכפופים לנו יקפידו על כך? המעשים שלנו, טובים או רעים, לא נעלמים מעיני העובדים, ולעתים קרובות הם מחקים אותנו. לכן כמנהיגים, הדבר הטוב ביותר שניתן לעשות זה להציב דוגמה מצוינת עבורם.



מיקה רונן-  מנכ"ל מולידע
http://www.multiyeda.co.il
 
http://www.hrm.co.il | Powered by Tafnit Websystems 972-54-4780798