מוגבלות היכולת האינטואיטיבית בניהול


על-פי 60] (1987) Simon], האינטואיציה הינה תהליך ניתוח שהתמסד להרגל וליכולת לתת מענה מהיר מתוך זיהוי הסיטואציה.

מדענים וממציאים, כמו גם מנהלים, חשים לא פעם שהם יודעים מה לעשות מבלי יכולת להסביר כיצד הם יודעים. הצלחותיהם מגבירות את הביטחון העצמי ביכולת האינטואיטיבית וזו האחרונה, ממשיכה להתפתח ולפרות.

מוגבלות היכולת האינטואיטיבית  התקדימית יכולה לבוא מאחת או יותר מהסיבות הבאות:
א. חוסר ניסיון ומכאן, ״ריקנות" האינטואיציה התקדימית.(כלומר: אין מספיק אינפורמציה נרחבת בנושא בו אנו דנים).
ב. חוסר אמונה ביכולת האינטואיטיבית או דגש חזק מדי על ההיגיון.
ג. חוסר תרגול של היכולת האינטואיטיבית.

כאשר המנהל אינו מתורגל בשימוש באינטואיציה שלו, הוא עלול לפרש לא נכון את תגובתו או את תחושותיו באינטואיציה, בזמן שאין כך הדבר.

דוגמא לעיוות של האינטואיציה הינה קבלת אישה לתפקיד מפתח של מועמדת לתפקידים הנחשבים "גבריים".

בעת הריאיון חשוב לנטרל את ״גורמי הרעש" המפריעים לשימוש יעיל באינטואיציה.מראיין שהאינטואיציה שלו חזקה והינה תוצר של ניסיון רב שנים, מכיר את עצמו דיו כדי להבחין מתי זהו גורם מעוות.

מראיין אשר מודע לעובדה שהאינטואיציה שלו עלולה להיות מוטה, עדיף במקרה כזה לא להחליט.הייתי קוראתלמקרה כזה: "תהליך רציונלי שלא להשתמש באינטואיציה.״

בהחלטות הקשורות בהערכת עובדים, האינטואיציה לפעמים  לקויה מאחר שהיא מוטה על-ידי נתינת קרדיט גדול מידי, או שפיטה בחומרה רבה מדי. משום כך חשוב להימנע מלהשתמש באינטואיציה במקרים אלה.

חשש להשתמש באינטואיציה:
בעיה זו יכולה להיגרם מכמה תת-בעיות:

א. סטיגמה של האינטואיציה:
מנהל אינטואיטיבי אשר מספר על "אינטואיציה המסייעת לו  לפתור בעיות", עלול לגרור תגובות שליליות מהסובבים אותו לרבות חברי הדירקטוריון ועובדיו. זה אף עלול להשפיע על המשך הקריירה שלו.

רבים מהמנהלים אינם מדברים על האינטואיציה", אלא משתמשים בביטויים "קלים יותר לעיכול״ כמו, "מניסיוני", "למיטב ידיעתי״ וכיוצא בזה.  קל יותר להביא לחברה נתונים כמותיים והוכחות לוגיות לביצועים .

ב. הצורך להסביר באופן "הגיוני" את ההחלטה או לשכנע אחרים בנכונות ההחלטה:
מצפים מהמנהל שיביא נתונים, מסקנות הגיוניות וארציות", על מנת שאפשר יהיה לבדוק כיצד הגיע למסקנותיו והאם טענותיו צודקות יותר מטענותיהם של אחרים.

ג. "אני לא חושש מהאינטואיציה שלי, אלא מהאינטואיציה שלך."
מאחר שהאינטואיציה עובדת בשילוב עם היכולות האנליטיות והשיטות הכמותיות, יכולים להיווצר שני מצבים עיקריים:

א.) ההחלטה או הפעולה תהיה אינטואיטיבית, בחלקה, אך המנהל מצליח למצוא הסברים ״הגיוניים" לשעת הצורך.

ב) האינטואיטיבית עובדת בניגוד להיגיון או לשיטות הכמותיות. זהו המקרה הקשה ביותר להתמודדות. אם ההחלטה תהיה על-פי האינטואיציה והמנהל נחל הצלחה ־ הוא ייחשב כגאון, אך אם הוא ייכשל - זהו סיכון ברמה האישית.

ג) המנהל ידחה את ההחלטה בטענות כגון:
״אין מספיק מידע להחליט״. התנהגות כזו עלולה לגרום להשפעות הרסניות של הארגון.

אלווין טופלר בספרו "מהפך העצמה" (1992, ספרית מעריב), מדבר על הכרח להשתמש באינטואיציה בנוסף לניתוח הקפדני, אך הבירוקרטיות משתדלות למנוע אינטואיציה ולהציב במקומה כלים מכניים, מחוסנים מטעויות אנוש."


זוהר ליר - יועצת להשמת בכירים, מרצה ומאמנת מנהלים בשילוב האינטואיציה בקבלת החלטות.

 
http://www.hrm.co.il | Powered by Tafnit Websystems 972-54-4780798